愛社精神は必要か?左右する条件と高める方法

人事領域において愛社精神という言葉が使われていますが、会社にとって愛社精神は必要なのでしょうか?

この記事では愛社精神が高いことで企業が得られるメリットやデメリットを紹介しながら、愛社精神がなぜ必要なのか、高めるための施策や方法について解説します。

愛社精神は必要か?

愛社精神は、必要であると考える人もいれば、不要であると考える人もいます。

会社のことを好きでないと仕事に対するモチベーションが上がらないし、仕事の時間が苦痛になってしまう」「好きこそ物の上手なれという言葉がある通り、愛社精神があった方が仕事も上手くいくと思う

など愛社精神を重視する考えがある一方、

愛社精神がなくても条件などの待遇がよければ従業員はついてきてくれる」「1つの会社に生涯を捧げる時代でもないし、愛社精神の有無はパフォーマンスに影響しない

という考えもあります。

一概にどちらが正しいというわけではありませんが、果たして愛社精神はどんな要素によって左右され、それがどう仕事に影響するのか考えたことはあるでしょうか。

愛社精神とは

愛社精神とは、従業員が自分が勤務している会社のことを愛する気持ちのことを指します。

単純に好きか嫌いかというだけでなく、会社が描いているビジョンや理念に共感したり、上司や同僚と切磋琢磨しながら仕事に打ち込める環境がある場合に愛社精神は高まりやすく、会社全体に対する総合的な評価として理解するのがよいでしょう。

愛社精神が高いと、会社への帰属意識が高まり「貢献したい」という気持ちが芽生え、高いパフォーマンスが期待できるといわれています。

一方、あまりにも愛社精神が高すぎたりやみくもに会社を善とする思考に陥ったりしてしまうと、客観性に欠けた判断をしてしまうこともあるでしょう。

詳しくは愛社精神が高いことによるメリット・デメリットの章でも触れますが、「愛社精神=会社に対する従業員のエンゲージメント」とすると分かりやすく捉えられます。

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転職者の転職理由

転職を考える理由に関する調査では、会社に対する不満が上位を占める結果が出ています。

報酬をあげたい」「上司や同僚との人間関係が合わない」「人事評価や査定結果に納得できない」「会社の将来に不安を感じている」など、仕事内容はもちろん、給料・待遇・人事評価・人間関係・勤務環境など、愛社精神の幹となる要素に不満があるからこそ転職する人が多いということが分かります。

それを直接上司や人事部に伝えてしまうと角が立つからという理由で表面上の転職理由を用意している人も多く、退職者に対するヒアリングだけでは実情が掴み切れないことも分かります。

(引用:エン・ジャパン株式会社, en人事のミカタ, 「転職理由(退職理由)のホンネとタテマエ」, 〈https://partners.en-japan.com/special/taisyokuriyuu/〉, 2021年2月閲覧)

愛社精神が高いことによるメリット

では実際に、愛社精神が高いことによるメリットとしてどんなものが挙げられるのでしょうか。いくつか具体的にピックアップして紹介します。

離職率の低下

愛社精神が高いことにより、離職率が下がることが期待できます。

自分の会社を愛しているということは会社に対する不満が少ないということでもありますから、平均勤続年数も高くなります。その分新しい人材を採用するコストや1から教育し直すコストも削減できるので、大きなメリットであることが分かります。

また従業員にとっても、1つの会社で満足しながら長く働き続けることで、任される仕事の裁量が増えたり昇進や昇給のチャンスが増えたり、メリットを感じやすくなります。

モチベーションの向上

愛社精神が高いと、仕事に対するモチベーションも上がりやすくなります。

仕事に対するモチベーションが向上することで、生活のためと嫌々出勤している人も、仕事に喜びや楽しみを見出して明るくポジティブに働いてくれるようになるでしょう。従業員同士のコミュニケーションが活発化し、お互いに良い影響を与えるかもしれません。

会社の業績が上がったり後輩が成長したりすることを素直に喜べるようになり、「仕事=楽しい」と思ってもらいやすくなります。

成果の向上

愛社精神が高くモチベーションが向上することにより、結果として仕事のパフォーマンスも向上する傾向にあります。

会社の成長に貢献したいと思うことで自然と自分なりの目標を立てるようになり、達成のために上司や同僚と協力しあいながら工夫して業務に当たるようになります。指示待ちの時間が減り、自主性をもって能動的に仕事をしてくれるようになります。

また、ポジティブで活発な従業員が増えることで、取引先や顧客からの評判が改善する効果も期待できます。

愛社精神が高いことによるデメリット

反対に、愛社精神が高いことによるデメリットはあるのでしょうか。一概に「愛社精神が高い=いいこと」と言い切れない理由についても解説します。

客観的な視点を失う

愛社精神が高すぎることで自社に対する客観的な評価ができなくなり、必要以上に自社評価を高くしてしまうことが考えられます。同業他社の優れた情報を入手しなくなったり、良いものを良いと認めず否定的になったり、固定概念に縛られるようになってしまいます。

それによって大きなビジネスチャンスを逃したり、成長のきっかけを失ったりするようなこともあるでしょう。自社の理念やビジョンを愛することは大切ですが、それが100%正しいと思い込まないようにすることも大切です。

変化に柔軟に対応できない

自社の今の状態が既に素晴らしく、改善する必要がないと思ってしまうくらい偏った愛社精神があると、変化に対し柔軟に対応しづらくなってしまいます。慣習や前例に縛られ、時代に合わせた新しい考え方や取り組みから置いていかれてしまうこともあるでしょう。

結果として少しずつ顧客が離れたり、新興企業に追い抜かれてしまったりすることもあります。自社を愛しているとしても、常にハングリー精神をもって改善ポイントを探していく姿勢が大切です。

愛社精神を左右する3つの重要な要素

では、実際に愛社精神を左右する要素にはどんなものがあるのでしょうか。従業員はどんな会社で働きたいと思っているのかについて考え、自社と比較してみることも大切な第一歩です。

人事評価

転職する理由に「報酬を上げたい」「人事評価や査定結果に納得できない」が多く挙げられていたことからも、人事評価が愛社精神を左右することが分かります。

客観性のある人事評価システムが採用されていて、公平かつ平等に評価してもらえるのであれば仕事に対する自己反省がしやすくなる一方、上司からの一方的な評価や好き・嫌いで決まってしまうような評価体制になっている場合、不満が溜まりやすくなってしまうものです。

適切な評価体制とコミュニケーションが大切です。

社員間の人間関係

上司や同僚との人間関係が合わない」ことを理由として転職を考える人が多いことから、社員間の人間関係も愛社精神に影響することが分かります。

パワハラ・セクハラが絶対にNGであることはもちろん、日々のちょっとした態度や理不尽な出来事に疑問を抱き、仕事へのモチベーションを失ってしまう社員も多いものです。反対に、風通しがよく何でも相談できる環境が整っている会社であれば、ポジティブな提案もネガティブな悩みも話しやすく、自分も他の従業員に親身になろうと考えやすくなります。

会社の理念やビジョン

給料や人間関係に満足していても、会社の理念やビジョンに共感できない場合、仕事の意義を見失いやすくなります。

自分がやっている仕事は世の中のためになっているのか?

人の足元を見る商売ばかりやっていていいのだろうか…

と考えてしまい、人に胸を張って誇れる仕事ではないと結論づけることにより、退職してしまう人もいるでしょう。愛社精神を大きく左右する項目であることが分かります。

愛社精神を高める方法

愛社精神を高める施策として、どのようなものが考えられるでしょうか。それぞれ項目別に、具体的なアクションを紹介します。

適切な人事配置・評価を行う

1つ目に、人事配置や評価体制について適切なシステムがあるか見直します。従業員の働きぶりを正当に評価すると共に、働きやすい会社であるよう意識してみましょう。

人事評価制度の見直し

人事評価制度を見直す際は、自社が何を重視したいかを改めて言語化するのが近道です。

例えば、個人ごとの能力を重視する場合、「能力評価」ができるよう整えていくのがよいでしょう。会社が推奨する資格を保有しているか、TOEICやTOEFLなどの点数が十分にあるかで判断するのも1つの手段です。

また、企画力・実行力・改善力・判断力・指導力・理解力・コミュニケーション能力など項目別に評価シートを作成し、観点別に判断するのもよいでしょう。

会社の成長への貢献度を重視する場合、「業績評価」を採用するのがおすすめです。新規顧客の獲得率・アポ取りの件数・解約率・継続率・紹介率・売上高・返金額などさまざまな項目を駆使し、数値で評価する方法です。営業部や企画部で採用しやすい一方、総務や経理などバックオフィス系部署との間に不平等感が出ないよう配慮する必要があります。

仕事に対する姿勢や意欲を重視したい場合、「情意評価」を採用します。遅刻や欠勤の有無・責任性・積極性・規律性・協調性などをベースに評価していきます。

タレントマネジメント

従業員が持つ才能や能力を最大限活かせるよう、人事配置に気を配るのも愛社精神に大きく貢献します

経歴・実績・評価などの情報を収集し、毎年蓄積しておくことでタレントマネジメントは格段にやりやすくなります。また、何が得意なのか、何が苦手なのか、5年後10年後にどんなキャリアプランを描いているのか、どんな上司・部下と相性がいいのか、誰の元で働かせるとモチベーションが向上しやすいのかまで複合的に考えるために、定期的に面談の機会を儲けるのもよいでしょう。全てを叶えるのは難しくとも、従業員本人からの要望や配置希望に聞く耳を持つことも大切です。

また、なかには「立候補制度」を採用している企業もあります。次年度の配置希望がある従業員がレポートを作成して経営層にアプローチし、過去の実績や評価、受け入れ先の部署からのオーダーなども加味しながら人事異動を決めていくシステムです。

配置後は「配置しっ放し」にならないよう教育体制や評価体制を使って見直し、次に活かすことも欠かせません。

コミュニケーションの促進

人事評価をするに当たり、事前に従業員と密なコミュニケーションをしておくことは欠かせません。

会社が一方的に決めた評価基準で自分の価値を決めつけられた」と思われるか、「客観性に基づいて自分の頑張りを正しく評価してもらい、認められた」と思われるかは、普段のコミュニケーションにかかっています。

なぜ人事評価をするのか、なぜこの評価体制を採用しているのか、高い評価を得た時に自分にどんなメリットがあるのか、どう還元されるのかをあらためて説明しておくことにより、仕事に対するモチベーションも保ちやすくなるでしょう。

社員間の人間関係の改善に取り組む

2つ目に、社員間の人間関係を見直します。ギスギスした空気がないか、相談しやすい環境が整っているか、上司から(または部下から)疎まれている人がいないか、トータルでチェックしてみましょう。

マネジメント層の教育

人間関係の原因は上司の責任とも言えます。マネジメントする側としての教育を行いましょう。

人間関係を考える上で大切なのは、マネジメント層の教育です。新卒社員や新人が失敗した時にどういう対応をするか、部下のモチベーションが下がった時にどういうアクションをするかということはもちろん、営業成績が奮わない時にどういう施策を打っているのか、残業時間や休日出勤など勤怠面での管理は適性かなど、さまざまな視点からマネジメント層を教育する必要があります。

会社の規模が大きくなればなる程、組織の隅々まで目が届かなくなってしまうものです。本社による管理はもちろん、現場で直接従業員を顔を合わせるマネジメント層こそ愛社精神を左右するポジションにいると考え、教育体制を整備していくことが肝心です。

場合によっては社員教育用の外部講師を招くのも効果的です。自社にノウハウがない場合は無理に1から構築しようと考えず、他を頼ってもよいでしょう。

コミュニケーションの促進

社内コミュニケーションが活発な会社は、お互いの成長を喜んだり困っていることを相談したりしやすく、愛社精神が高まりやすくなります。

単純に「働きやすい」「モチベーションが上がる」と感じてもらえるだけでなく、スムーズに情報共有できる風土を整えることでミスコミュニケーションを防ぎ、仕事の抜け・漏れや失敗を防止する効果も期待できます。また、いい関係性が築けていれば万が一ミスが生じても速やかに報告しやすく、二次的なミスや失敗隠しが起きなくなるでしょう。

会社のリスクマネジメントとしてコミュニケーションに焦点を当てるのも1つの効果的な手法です。

理念やビジョンを浸透させる

3つ目に、理念やビジョンを浸透させられているか見直します。入社面接の時に少し会社のHP上で理念をチェックしただけで、入社後は日々の忙しさに押されて「仕事をする意義」を見失っている人も少なくありません。

なぜこの会社で働いているのか、どんなことで世の中の役に立っているのか、将来どんな会社として成長していきそうなのか、経営層からアルバイト・パートに至るまで考えを共有できれば、能率も上がりそうです。

社内報を用いた浸透

社内報を用いて浸透させるのも1つの手段です。どういう目的・背景をもって設立された会社なのか経営層にインタビューしてもよいですし、企画部門から今後の新商品や新プランについて説明させてもよいでしょう。全社共通の指針として示すことで、共通した想いを描きやすくなります。

また。新卒がどんな想いで入社したのか、定年退職前の社員がどんな成功や苦労を味わってきたのか、自社で働くさまざまな人の声を取り上げるのも、愛社精神を育てる一因になるでしょう。

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社内イベントを用いた浸透

社内イベントは、社内コミュニケーションを活性化させるだけでなく、会社の理念やビジョンを再認識させるチャンスでもあります。日常業務のなかであまり意識しない会社の方針や、今後の方針について話すいいきっかけにもなるでしょう。

忘年会・新年会など季節的なものもあれば、スポーツや芸術鑑賞をするもの、勉強会や研修会、泊まりで行う営業合宿など、バリエーションはさまざまです。なかには営業成績が優秀な人だけ招かれるイベントもあり、モチベーションの1つにもなっている会社もあります。

一方、一部の人しか参加の機会に恵まれなかったり、マンネリ化していたり、一方的に経営層からの強烈なトップダウンを受けるだけの会だったりすると、むしろイベント参加自体を億劫に思ってしまう従業員も出てきます。参加に当たって動機付けをしっかり行い、意義ある時間として意識させる必要があるでしょう。

愛社精神を高める上でのポイント

ここでは、愛社精神を高めるに当たって抑えておきたいポイントについて解説します。陥りやすいミスや失敗例も紹介しますので、逆効果にならないよう注意しましょう。

愛社精神を高めることを強要しない

愛社精神は、決して人から強制されることで高まるものではありません。

「会社に貢献することが美徳である」「愛社精神が高くない人は仕事ができないに決まっている」など、愛社精神が高いこと=善である、という考え方に囚われてしまうと、いつの間にか従業員に愛社精神の高まりを期待しすぎてしまうものです。そうなってしまうと、プレッシャーを感じて却って居心地が悪くなってしまったり、愛社精神がある人とない人との間で必要以上に確執が生まれたり、デメリットが生じてしまいます。

愛社精神は仕事をするうえで大切なものではありますが、あくまでも「従業員が会社に対して抱く評価である」ということを忘れないように心掛けましょう。

社員が何を望んでいるのかを考える

社員が会社に対して何を望んでいるのか、考えてみることも大切です。高い給料こそが第一だと考えて舵取りを行っても、残業や休日出勤が多くワークライフバランスを重視できない会社だと分かれば転職されてしまうことも増えるでしょう。逆に休みが取りやすい環境であっても、昇給や昇進のチャンスがほとんどなく、能力に対して正当な給料が貰えていないと感じられてしまうと、同様に離職に繋がります。

何を求めて会社に入ってきたのか、今後どんなキャリアを築いていきたいのか、人によって考えが変わるポイントでもありますが、細やかなフォローとヒアリングを重ねていくことで方針が定まるかもしれません。

社員とのコミュニケーションを定期的に行う

社内コミュニケーションが一部の範囲内に固まらないよう、部署や職種に囚われず交流する機会を設けます。また、役職・年代・男女の枠を取り払えるようなコミュニケーションを意識するのもよいでしょう。

従業員にとって経営層は特に、とっつきにくく相談しづらい存在であるように感じるケースが多いです。会社の方針を示す機会を増やすことはもちろん、経営層の方からも従業員の不満や相談を吸い上げる行動を取るのがおすすめです。

愛社精神は地道に醸成していくもの

愛社精神が高ければ、会社の業績向上や同僚・後輩の成長が喜ばしく感じられるものです。仕事が楽しくなり、プライベートとのメリハリもつきやすくなる効果も期待できるでしょう。

しかし、愛社精神は一朝一夕で形成できるものではありません。長期的な目線で戦略を立て、計画・行動・振り返り・改善を繰り返していくことにより、少しずつ効果が現れるものです。愛社精神が高い人を地道に増やしていくことができれば、離職率や業務効率に変化が現れるかもしれません。

多くのメリットを受けられるよう、人事評価体制やコミュニケーション体制を見直し、従業員にとって働きやすい会社であるよう工夫・改善していきましょ。