シナプス組織でインナーブランディング？うるるが挑む組織拡大の壁

企業が組織拡大をしていく中で、組織崩壊を起こしやすいとタイミングとして、30人の壁、50人の壁、100人の壁と呼ばれるものがあります。特に100人の壁はとても高い上に分厚く、多くの組織がその壁を破る前に頓挫すると聞きます。

その壁に直面した企業は、どのようにして乗り越えてきたのか。
今回は、今急成長中のベンチャー企業、株式会社うるるでCCO(Chief Culture Officer)を務める小林さんにインタビューしてきました。

インタビュー：
株式会社うるる 取締役 CCO 小林伸輔
1980年 北海道札幌市生まれ。人材系上場会社にてトップセールスを獲得した後、2007年 株式会社うるるに参画。「入札情報速報サービス NJSS」の立ち上げや事業拡大を担った後、各種事業の管掌を経て、現在はブランディング管掌を担う。「中高生向けスクールプロジェクト」への参画など、若手育成にも力を入れている。
株式会社うるる：https://www.uluru.biz/

組織崩壊の末にたどり着いた唯一の結論

――御社が組織づくりを進める上で最も大切にしていることはなんでしょうか？また、その理由も教えてください。

弊社が最も大切にしていることは、会社の理念とビジョン、うるるスピリット（行動指針）です。

これらを大切にし始めたのには、きっかけがあります。
創業当初は、従業員数名でマンションの一室からスタートしたベンチャー企業でしたが、2014・2015年あたりに中途社員を一気に採用し、組織を拡大しようとしたんです。

しかしその当時、理念は社内に全く浸透していなかったので、採用の軸がなく、入社してくる人の価値観はみなバラバラでした。

そんな状態ですから、社内で喧嘩も日常茶飯事、飲み会に行っても悪口ばかりで人もやめていく……という感じで組織崩壊を起こしてしまいました。
この出来事でカルチャーフィットした人材を採用する重要性に気づいたんです。

そこで理念やビジョン、うるるスピリットを言語化し、それを社内に浸透させること。
これこそが組織づくりで一番大切だと考えました。

浸透させるために社員総会やブログなどで発信頻度を増やしましたが、今後も組織が拡大していくことを想定するとこれらのやり方に限界を感じ、2年前から取り組み始めたのがシナプス組織です。

シナプス組織で純度高く理念を浸透させる

――シナプス組織。初めて聞きました。シナプス組織とは何でしょうか？

シナプス組織は2019年9月に、弊社代表の星が提唱した組織論になります。

組織には各チームがあると思いますが、上長が階層が1つ下の部下だけでいいので、うるるの考え方や熱量を純度高く伝えていく。これを組織全体でしていこう、という考え方です。

もう少し具体的に説明しますね。

シナプス組織は、チーム単位で考えます。
そして、チームリーダーをコアと呼び、周りのメンバーをコアラーと言います。

例えば、代表をコア、役員をコアラーとすると、代表の考えや熱量は純度高く役員に伝わっています。
また、役員をコアとすると、各事業部のマネージャーがコアラーとなり、役員が彼/彼女らに代表と同じ熱量で伝えていかなければなりません。

逆に、コアラーは納得いかないことがあれば、コアと納得するまで徹底的に話し合いをしてもらい、コアの考えや熱量を受け取ります。このように、コアでありコアラーでもある人が増えていくことで、双方向的に純度高くカルチャーの浸透を促す。これがシナプス組織なのです。

――そもそも、どうしてその取り組みを始めたのでしょうか？

なぜ始めたかというと、組織が100人を超えてきたあたりから、代表の星が全体に向けて発信するだけでは、うるるとしての考え方や熱量が全体に伝わりにくくなっているなと感じ始めたんです。

そこで、今後組織が大きくなったときにも、カルチャーが純度高く浸透している組織であるための仕組みが必要である考え、今までのやり方を捨てて、シナプス組織で組織運営していくことにしました。

多くの人にとっては、社風、考え方や熱量というのは代表ではなく、毎日一緒に仕事をしている上長から感じるものだと思います。ですので、代表の星が一方的に発信するのではなく、上長から考え方や熱量を伝える組織にしていくことに舵を切ったのです。

コア、コアラーともに当事者意識が求められる

――とても理解できました。ただ、1つ思ったことがあるのですが、シナプス組織ってかなり難しくないでしょうか？
コアやコアラーのスタンスが各人にとっても大きく変わってしまいそうだなと思いました。

おっしゃる通り難しい部分であり、私たちが必死にもがいているところでもあります。組織が大きくなるにつれて、コアでありコアラーである人が増えてくるので、その分コアとコアラーのスタンスがある程度統一されていないといけません。

ですので、まずコアの役割を以下のように言語化しました。

それぞれの項目について、模範行動の例も言語化していますので、組織として大きくぶれることはありません。
また、コアラーに対して「チームの成果を最大化させるために、自律的かつ主体的にリーダーや他メンバーに働きかけ支援すること」というフォロワーシップを求めています。

このようにコア/コアラーともにうるるという組織について「当事者意識」を持って本気で向き合うことが必要です。

――なるほど…！シナプス組織は本当に理想の組織に聞こえるのですが、デメリットなどはあるのでしょうか？

デメリットかはわかりませんが、組織が大きくなるにつれてコアが増えるので、コアの育成が難しくなってくることかと思います。上長から伝えられたメッセージ・熱量を100で伝えられる人もいれば、80でしか伝えられない人もいる。これはどうしても起きてしまう課題でしょう。

ただ、現在はそのためにサーベイを取ってコア/コアラーの認識の齟齬を埋めたり、全社的にオフライン/オンラインイベントを年に各4回ずつ実施するなど、全社的にもコアの育成にも力を入れています。

コア無くしてシナプス組織は成り立ちませんので、今後どんな課題が発生しても乗り越えていきますよ（笑）

――ありがとうございます！最後に今後どのような組織にしていきたいか、お聞きしてもよろしいでしょうか？

これからはどんどんM＆Aを進めたり、拠点が増えていったりして、今より組織運営が難しくなってくると思います。

ただ、うるるの強みはカルチャーだと思いますし、事業が真似されやすくなってきたこの時代に、生き残るのはカルチャーが浸透している組織です。

そういった意味で1,000人,10,000人と人数が増えていっても、カルチャーが純度高く浸透している組織でありたい。それをシナプス組織で実現していきたいなと思います。

編集後記

シナプス組織。率直にとても理想的な組織だと感じました。

メッセージの発信側でもあり、受け手側でもある人が多数存在する、うるるの組織論は世間の組織よりも一歩先を行っている感覚を受けました。

私自身、学生時代80人の組織のトップをしていた経験から、メッセージの発信側を増やすということがどれだけ難しいことか、少しはわかっているつもりです。

今回うるるさんから学んだことを活かして、社会人というステージでも学生時代にできなかったことをどんどん取り組んでいきたいと思いました。

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