マネージャーの役割とは?種類や具体的な仕事・必要な能力・育成方法

  • 2021-02-22
  • 2021-02-22
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マネージャーの役割と一口に言っても、マネージャーには「ゼネラルマネージャー」「プロジェクトマネージャー」「エリアマネージャー」「プレイングマネージャー」など、さまざまな種類があります。

そこでこの記事では、マネージャーの種類やそれぞれに求められる役割・仕事、マネージャーの育成方法などについて紹介します。

マネージャーとは?

マネージャーとは、企業理念、会社や部署の掲げる数値目標の達成するために組織の管理や指導といった業務を担う役割です。

マネージャーは各目標の達成のため、チームとして会社の業績の向上に貢献しなければならず、チームメンバーの特性を把握した上で人員配置することや、部下の育成ならびにモチベーション維持向上など、多岐にわたり管理することが求められます。

会社によって役割の定義が違うため一概に特定はできないものの、マネージャーは部長、課長などの部門長を指すことが主になります。会社で定める権限の範囲内で意思決定をし、部門を統括していく必要があり、業績責任を果たさなければなりません。

リーダーとの違い

マネージャーと似て非なるリーダーは、組織全体がどの方向へ向かうべきかを意思決定をし、先導することが求められます。

リーダーとは、主に経営者が該当します。リーダーは、理念及びビジョンを示したうえで経営戦略を策定し、部門別の目標設定が出来るよう会社の未来像を示す必要があります。そのため周りへの影響力が非常に強く、会社全体の変革の一旦を担っていることも挙げられます。

組織によって役職の定義が異なるため、一概にどちらが上か下かは判断できませんが、どちらも組織にとっては必要不可欠な存在です。

マネージャーの種類

マネージャーの種類は主に次の4つになります。

  • ゼネラルマネージャー
  • プロジェクトマネージャー
  • エリアマネージャー
  • プレイングマネージャー

それぞれ詳しく解説します。

ゼネラルマネージャー

ゼネラルマネージャーは、所管部門の業績責任などの役割を担ったマネージャーのことで、KPIに基づき定めた目標を達成するため他のマネージャーを統括しながら業務執行をする人のことです。

日本企業では主に執行役員または部長に当たります。ゼネラルマネージャーは、取締役から権限を委譲され一定程度の決裁権を有しており、与えられた権限の中で意思決定をし、会社業績の貢献に努める必要があります。

また、ゼネラルマネージャーは、業務執行状況については取締役に報告する必要があり、業績責任を負うことになります。

主な役割としては、部門ビジョンの設定部門戦略の策定部門目標の設定などがあり、該当エリア内の社長のような位置付けで業務にあたることとなります。


プロジェクトマネージャー

プロジェクトマネージャーは各プロジェクトの中で、企画・立案・メンバーの選定・進捗管理などを行う役割を担います。

プロジェクトには、IT関係など部門に紐付いたプロジェクトや、職制外の部門横断的な全社プロジェクトなどがあり、後者の全社プロジェクトにおいては経営層視点で他部門へのリレーションシップを発揮する必要があります。

また、プロジェクトには決まった予算及び期間があり、決められた範囲内で成果を挙げなければなりません。プロジェクトの大小によって関わる範囲は変わってきますが、基本的にはプロジェクト全体を管理する立場の役職をプロジェクトマネージャーと呼びます。


エリアマネージャー

エリアマネージャーは拠点を統括する役割を担い、担当エリア内店舗の運営方針を策定、売上向上などの店舗運営に携わっていかなければなりません

売上向上(マーケティング)の統括以外にも、在庫管理、採用(エリア店舗内)、スタッフ教育、シフト管理、勤怠管理など業務は多岐にわたります。

また、本社とエリア拠点のパイプ役を担う必要があり、理念・ビジョンを各店舗に浸透させることが必要となります。

エリアマネージャーに求められる能力としては、マーケティング分析、業績・数字管理、人的リソースの最適化など経営者に近い立場で業務に当たることが求められます。


プレイングマネージャー

プレイングマネージャーは個人目標とチーム目標の双方の目標を達成しなければならない役割を担います。

例を挙げると、課長と係長を兼務し、チーム目標の進捗管理に注力する一方で、オペレーションなどの個の能力も最大限発揮することで組織に寄与することになります。

人的リソースに限りのある中小企業にも多い傾向にあり、場合には社長がプレイングマネージャーとしての働いているケースもあります。

昨今は1つの分野に長けているスペシャリストより複数の分野の経験があり能力を持ち合わせているゼネラリストが社会に求められている傾向にあり、プレイングマネージャーは重要なポジションにあるといえます。

マネージャーの役割・仕事

ここからは、マネージャーに求められる役割と仕事について紹介します。

マネージャーの役割・仕事は主に次の5つになります。

  • 理念・ビジョンの浸透
  • ゴールの設定と達成
  • 人材の配置と育成
  • モチベーションの管理
  • 評価・フィードバック

それぞれについて詳しく解説します。

理念・ビジョンの浸透

マネージャーには、会社が設定した理念・ビジョンを部門内へ浸透させることが求められます

会社が理念・ビジョンといった行動指針などを示したとしても、現場担当者が自らの業務にそれらを落とし込むことは簡単ではありません。

その点を踏まえ、マネージャーは、理念・ビジョンに基づき部門の目標並びにメンバー別の目標に落とし込み、その目標の進捗管理を実施していきます。理念・ビジョンに沿った部門目標を設定し、その目標を達成することで結果的に理念・ビジョンを浸透させることにも繋がります。

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ゴールの設定と達成

次に、マネージャーは会社の理念・ビジョンや目標に沿ってゴールの設定をしなければなりません。

会社としての売り上げ目標を達成させるために、チームとして達成すべきゴールを設定し、ゴールまでの計画を立案し、各タスクを従業員に落とし込み、チームとして実行・進捗管理をしていく必要があります。

たとえタスクの遅延があったとしても、遅延を挽回するためのPDCAを回し期限内にゴールを達成することが必要となります。

人材の配置と育成

マネージャーは立案した目標達成のため、自らの部門の人的リソースを適正に配分する必要があります。

チームメンバーの能力に応じた業務を任せることはもちろんのこと、メンバーの特性を考慮し、チーム構成をどうするかを検討することもマネージャーの仕事になります。

例えば、リーダーシップ強いメンバーだけ集めてもチームは活性化しません。リーダーシップが強い・主体的がある・チームワークを重んじる・事務作業が早いなどのそれぞれの能力や特性を考慮することが重要となります。

また、人材の育成がマネージャーの最重要課題であり、チーム全体のメンバーの底上げをすることにより、将来的な業績向上に繋がります。

モチベーションの管理

また、マネージャーは個々のメンバーの能力を最大限に発揮させるためにもモチベーション管理が必要になります。

掲げた目標に対し、チームメンバーが高いモチベーションを維持し遂行するためには、マネージャーによるフォローは不可欠です。定期的な職場会などを実施し、マネージャーとメンバー間の意見交換の場を設け積極的にコミュニケーションを取ることが重要になります。

具体的に、1on1ミーティングなどを定期的に実施し、従業員との相互コミュニケーションにより、メンバーのモチベーション維持・向上の一定の効果が見込むことができます。

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評価・フィードバック

マネージャーは、メンバーの目標に対する実績、結果までのプロセスなどを総合的に判断し人事評価をする必要があります。

上手くいった点に対しては、現状以上に良くなるように促すことや、そうでない点に対しては、どうにしたら上手くいくかをメンバーと共に考えていく必要がああります。

従業員に自ら考えてもらい、メンバー自身が答えを出せるよう促すことで、最終的には、メンバー自身が客観的に足りない点を把握できるようになることが期待できます。

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マネージャーの具体的な仕事

マネージャーの具体的な仕事は次に5つになります。

  • KPIを管理する
  • 社内報・ミーティングによる理念・ビジョンの浸透
  • タレントマネジメントの実施
  • 社員間のコミュニケーションや競争の促進
  • 社員ひとりひとりの評価とフィードバック

KPIを管理する

KPIとは、Key Performance Indicatorの略であり、日本語に訳すと「重要業績評価指標」という意味になります。KPIは、企業理念・会社方針・年度方針などの上位方針に基づき、具体的な数値目標として決定されます。

マネージャーは、会社が定める役職の権限の範囲内において、KPIを達成するためのチーム目標及び計画を立案します。そして、計画したタスクに遅延なく期日どおり進捗しているか都度確認し、遅延しているタスクについては、遅延を解消するための新たなタスクを立案するなど、マネージャーはスケジュール管理並びにPDCAを回し目標達成することが求められます。

各担当部門が、KPIに基づいた数値目標を達成することによって会社業績の向上に寄与します。


社内報・ミーティングによる理念・ビジョンの浸透

理念・ビジョンを従業員に浸透させるために、様々な施策を行う必要があります。

会社規模が大きくなればなるほど経営層が担当者の目標まで進捗管理することは困難となります。そのため、経営層は理念・ビジョンに基づきKPIを策定し、各部門においてKPIに基づく部門方針並びに目標・計画を策定することになります。

そのためにもマネージャーは、経営層の理念を社内報やミーティングなどを行うことで従業員に浸透させるよう努めなければなりません。

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タレントマネジメントの実施

チーム内の各個人のパフォーマンスの向上させるため、マネージャーはタレントマネジメントを実施することが重要になります

その一環として1on1ミーティングなどが挙げられます。

ミーティングの中で業務上の課題に対しアドバイスをしたり、各個人がチームの中で課題に感じていることをヒアリングしたり、または時には業務外(プライベート)で弊害になっていることの相談に乗ったりすることも大事になります。

そして、マネージャーは、自らの部門内のチーム構成をどうするかなどの人的リソースの最適化を図らなければなりません。各個人の適性に合わせチーム構成することはもちろんのこと、チーム人数が増えればマネージャーの下位に係長を数名配置し、係長に担当者の業務進捗を確認させ、マネージャー自身は係長より報告を受けるようにするなど、チームを全体把握するよう努めなければなりません。

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社員間のコミュニケーションや競争の施策

マネージャーは社員間のコミュニケーション活性化のため、定期的に職場会やイベントを実施する必要があります。職場会にはマネージャーが参加する回と参加しない回を設けることも大事になります。

目的としては、チーム課題のヒアリングならびに共有担当者間のコミュニケーション活性化です。マネージャーが参加する回は、自らファシリテートして社員が意見しやすいようにすることが重要になります。

また、各個人間の競争は組織を活性化させるため、KPIから個人目標(なるべく他の個人と比較出来る目標)に落とし込み、お互いのタイムリーな目標・実績を見える化することも重要になります。


社員一人ひとりの評価とフィードバック

マネージャーは「KPIに基づくチームまたは個人の目標に対する実績」などの定量評価、「目標達成に向けたプロセス」などの定性評価により、各個人にフィードバックを実施することが重要になります。

フィードバックの際は評価基準を明示したうえで、各個人が優れていた点、足りなかった点を伝えます。優れていた点については現状以上に優れるよう、足りなかった点についてはどう修正するのが良いか、一方的に伝えるのではなく、各個人に考えてもらうことも大事となってきます。

各個人が自身の評価に対し、PDCAを回すことができるようになることが望ましいです。

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マネージャーに必要な能力

これまで紹介したマネージャーの具体的な仕事を遂行するために、マネージャーにはどんな能力が求められるのでしょうか。

この章ではマネージャーに求められる下記能力を6つ紹介します。

  • 論理的思考力(ロジカルシンキング)
  • やりきる力
  • コミュニケーション力
  • 俯瞰力(周りを見渡す力)
  • 対応力
  • 多様性

論理的思考力(ロジカルシンキング)

目標を達成するためには、各課題に対する仮説を立て、改善策・タスク設定し、チームとしての方向性を合わせることが必要となります。

チームの方向性を合わせるためにも、マネージャーは目標達成に向け論理的思考をもっている必要があります

人間は納得していない指示または依頼に対し100%の力をもって行動できないため、ある課題に対してなぜこの改善策が必要なのかといった「目的」または「理由」を論理的に説明する必要があります。

また、KPIの目標設定をする際にも数値などによる明確な根拠を示し、チームのモチベーション並びに目標達成のため意欲を掻き立てることも必要となります。

やり切る力

次に、マネージャーに求められる「やり切る力」についてす。

会社方針に沿って、部門またはチームの目標を立案したら、その目標がどんなに高くても、マネージャーとして必達に向けやりきる力が必要になります。

そのためには、チームとしてやるべきタスクを役割分担し、計画的に進め全体の進捗管理を徹底します。遅延しているタスクについては、なぜ遅延したのか原因・弊害を明らかにし、その原因・弊害を取り除くためのタスクを設定し、早急に対応することで遅延を取り戻し、必ずやり切ることが重要になります。

タスクの進捗には予測外の弊害はつきものであり、PDCAを回して決められた期日内で必ずやりきる意思・力が必要になります。できない理由を考える前にできる理由を考える必要があります。

コミュニケーション力

次にマネージャーに求められる「コミュニケーション力」についてです。

マネージャーには必要不可欠の能力であり、作業系のタスクについては、部下またはチームに期日どおり対応するよう「指示」をし、期日前にも進捗状況を把握するため日頃よりコミュニケーションを図る必要があります。

部下自身がアクションプランを考え進めてもらいたいタスクについて、「どのように進めたらいいですか?」との従業員からの問いに対して、「○○さんはどのように進めたい?」と質問で返し、従業員に自ら考える癖をつけさせることも必要になります。

それにより部下は自主的且つ主体的に仕事に取り組むようになります。もちろんマメなフォローは必要ですが、部下が成長するようなコミュニケーションを取ることがマネージャーには求められます。

俯瞰力(周りを見渡す力)

次に「俯瞰力(周りを見渡す力)」についてです。

個人差はありますが、1名のマネージャーに対し、しっかりと管理が行き届く部下の人数は概ね8名までとされています。

それ以上の人数になると管理が行き届かず、進捗管理しきれないことも散見されるようになり、リスクに目が行き届かず、会社に思わぬ損害をもたらしてしまうことになりかねません。

そのためマネージャーとしては、実務は極力部下へ任せて自身は管理する立場から統括し、チームの目標達成に向けた進捗管理をしていかなければなりません

対応力

次に「対応力」についてです。

昨今の情報化社会において、市場環境は目まぐるしく変化します。変化に対し敏感になり、変化に合わせたビジネスプランを計画し、KPIに合わせた最善策を選択並びに判断していかなければなりません

判断することに慎重になりすぎては、着手自体が遅くなり目標達成までの期間が短くなり、目標未達にもなりかねません。

マネージャーは限られた情報の中で課題に対する解決策の仮説を立て、即断即決で行動していかなければなりません。解決策に着手し、行動する中でPDCAを回し計画の軌道修正を図ることでチームとして目標達成するための計画を整備していかなければなりません。

多様性

最後に「多様性」についてです。

マネージャーはチームの人員配置を考える場合に、部下の能力及び特性を考慮したうえで適材適所に配置して、目標に向かっていかなければなりません

例えば、性格及び特性についてリーダーシップの強い部下は評価が高い傾向にあるものの、全員リーダーシップが強みの人材だけを集めても、必ずしも成果を発揮できるとは限りません。

リーダーシップが強い人、チームワークを重んじる人、生産性が高く作業が早い人などの多様な人が集まってチームであり、多様な人材の組み合わせがあるからこそ新たなアイディアも創出され、そこからビジネスチャンスも生まれます。チーム作りはマネージャーとして成果を上げるうえで必須の能力になります。

マネージャーの育成方法

ここからは、実際にどのようにマネージャーを育成すれば良いのかについて解説します。

研修を実施する

まず初めに「マネージャーの研修」について解説します。

さまざまな研修制度がある中で、マネージャーの育成に効果的な研修をいくつか紹介します。

タイムマネジメント研修

マネージャーはチームを巻き込んで仕事を進めていく中で、計画的に期日までに結果を出すこと並びに付加価値を創出する必要があります。そのためにチームの目標に対する進捗管理、遅延しているタスクについてはPDCAを回し、期日通りやりきることが必要となります。

そういった能力を育てるのがタイムマネジメント研修です。

ファシリテーション研修

マネージャーは、意思決定から意見発散などの多様な統括部門内会議におけるファシリテーション力を養う必要があります

会議自体の生産性向上、会議後のチームとして今後のやるべきことの明確化、1on1ミーティングによる部下の勤労意欲向上及びモチベーション管理などに寄与する研修がファシリテーション研修です。

CSR研修

CSRはcorporate social responsibilityの略で、「企業の社会的責任」と言われています。

昨今、コンプライアンス違反に対する社会の目がより一層厳しくなる中、マネージャーは特にハラスメントに関する知見については持ち合わせておく必要があります。ハラスメントが横行している職場に於いては瞬間的には結果が出ても、長い目で継続的に見れば生産性は遥かに劣ります。且つ、計画以上の思わぬ結果も創出されません。

マネージャーコミュニティの作成

次に「マネージャー同士のコミュニティの場を設けること」についてです。

研修において、マネージャー層が一堂に会する階層別研修(マネージャー養成研修含む)を実施している企業が多いですが、研修は同じ役職同士のコミュニティの場を設ける目的も有しています。

研修日程の中でワークショップ形式を用いたり、研修後の懇親を企画したりすることで、他のマネージャーの新たな視点を活かすことができたりします。

また、一度顔を合わせて議論または話した関係であることから、コミュニティ以外の場でもコミュニケーションが活性化されることになり、マネージャー層のスキルなどの底上げを図ることができます。

定期的な経営層とのコミュニケーション

最後に「定期的な経営層とのコミュニケーション」についてです。

マネージャーは、経営層が意思決定した権限の範囲内で組織目標に寄与することが求められます。そのためには、会社の企業理念や目標(KPIなど)を経営層からマネージャー層へ浸透させる必要があります。

そういったことからも、経営層とのコミュニケーションは欠かせません。定期的に経営層とコミュニケーションをとり、経営層と部下とのパイプ役となることで、マネージャーの育成に繋がります。

マネージャーが会社の鍵を握る

マネージャーは、経営層から部門メンバーへのパイプ役として経営層のビジョンを正確に浸透させてなければなりません。

また、ビジョン及びKPIに沿った目標に対して業績責任を担うため、必ずやりきる力・意思を持ち合わせている必要があります。最後に永続的に企業が発展していくため人財である部門メンバーの育成も不可欠であり、自身に代わる将来のマネージャーを育てなければなりません。

それらの多岐にわたる重要な経営課題に対し、課題解決していく立場がマネージャーのため会社への貢献度も高く、将来的にはリーダー(経営層)を担ってほしい人財であり、マネージャーが今後の会社の鍵を握っているといっても過言ではありません。