人事考課とは?人事評価との違い・導入メリット・注意点やポイント

人事考課は、社員を正しく評価し、組織人として成長してもらうために欠かせない制度です。

一方、

「人事評価との違いが分からず、明確な運用ができていない…」

「上司が一方的に評価している今の体制を変えたいけど、何から着手すればいいか分からない…」

という企業担当者も多いのではないでしょうか。

今回は、人事考課と人事評価の違いを解説しながら、人事考課のメリット・デメリット、注意点・導入時のポイントまで幅広く紹介します。

目次

人事考課とは

人事考課とは、業務能力や関心・意欲・態度など、さまざまな観点から社員を評価する制度です。

給与・賞与・昇進・昇格など待遇の見直しに使われるほか、適性をみて人事異動の参考資料とするケースもあります。

他者評価だけでなく自己評価を加味することも多く、多角的な評価をするのが一般的です。

人事評価との違い

人事考課と似た言葉のひとつに、「人事評価」があります。広義ではほぼ同じであるため、明確に分類せずに人事考課と同じ意味合いで用いている企業も多くあります。

厳密には、2つの違いがあります。

1つ目は、人事考課は関心・意欲・態度など成果や数字に表れない部分も評価するのに対し、人事評価は売上額や顧客満足度など定量的な成果を重視する傾向にある点です。2つ目は、人事考課の方がより「査定」としての意味合いが強い点です。その後の待遇や処遇を決めるという側面では、人事考課が用いられることが多いのです。

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人事考課の導入目的

人事考課を導入する理由は、社員を評価し優劣をつけるためだけとは限りません。ここでは、さまざまな導入目的を確認しましょう。

社員への動機付け

人事考課は、社員への動機付けになります。

目に見える数字としての評価だけでなく、仕事に対するスタンスやチームワークなど定性的な部分も評価するため、仕事そのものに対する意欲を見直せます。

また、昇給・昇格に直結する評価でもあるため、モチベーション向上にも貢献します。

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社員を適材適所に配置する

業績だけでなく過程や能力も含めて評価するため、社員を適材適所に配置するのに役立ちます。

持っているスキル・適性・既に配置されているメンバーとの相性などを総合的に考えやすくなるため、人事異動の際にも役立ちます。

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社員の能力開発・成長

人事考課では、自己評価もおこいます。自分に何が足りないか、会社から何を期待されているのかを考えることで、次の成長につながるでしょう。

本人が自分を客観視して見つめ直すきっかけになるため、社員の能力開発や成長促進が叶います。

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人事考課の3つの視点

人事考課では、業績考課・能力考課・情意考課の3つに分けて評価をおこないます。考課ごとに異なる評価ポイントに触れていきましょう。

業績考課

業績考課は、3つの考課のなかで唯一定量的な視点でおこなわれます。

営業数字・リピート率・解約率・経費の削減額・採用人数など、部署ごとに設けられた異なる目標に対する達成度合いを数値化し、成績ごとに評価します。

会社が長く営業活動を続けるために必須の項目であり、成果重視の会社であればあるほど業績考課の割合が高くなります。

能力考課

能力考課は、成果に至るまでの過程や、その過程で得た知識を評価する方法です。細かく4つの視点に分かれます。

保有能力

保有能力は、今後更なる業績を生み出す力のことです。

業務に必要なスキルやノウハウを持っている場合に評価が高まりやすく、会社から指定された資格試験に合格したり専門知識の勉強をしたりすることが重要です。

発揮能力

発揮能力は、業務に必要なスキルを正しく使える力のことです。

必要なタイミングで自分のスキルをしっかり発揮できるスキルが不可欠であり、「資格を持っているだけ」「ノウハウを学んだだけ」以上の効果が期待されます。

潜在能力

潜在能力は、まだ可視化できていないが確実に保有している力のことです。

ポテンシャルと言い換えることもでき、仕事への態度や姿勢、経験年数と比較した成長度合いによって判断されます。

業務遂行能力

業務遂行能力は、持っているスキルを活かし業務を遂行させる力のことです。

発揮能力と似ていますが、より業務に基づくスキルや成果に結びつく動きが重視される傾向があります。

情意考課

情意考課は、業務への熱意や意欲を評価する方法です。これも細かく4つの視点に分かれます。

規律性

組織人としてルールや規律を守れているかを評価します。

理由のない遅刻・早退・欠勤など最低限の姿勢はもとより、顧客情報の保護・コンプライアンスや就業規則の遵守などもこの観点に入ります。

積極性

常に上を目指すハングリー精神を評価します。

現状に満足せず新たな取り組みをしたり、形骸化した社内常識やオリジナルルールを見直したりする姿勢があれば、評価が高まります。

責任性

与えられた仕事や役割を最後までやり抜く責任感を評価します。

完遂することだけでなく、時には周りの力を借りたりプライドを曲げたりしてでも成果や業績にこだわる姿勢も、同様に高く評価されます。

協調性

周囲と協力して業務を進める協調性を評価します。

組織人である以上チームーワークは不可欠であり、一匹狼になりすぎず周りと円滑なコミュニケーションを築けているかをチェックします。

人事考課の歴史

一口に「人事考課」といっても、時代ごとに評価の基準や方法が移り変わってきています。ここでは、人事考課の歴史をみていきましょう。

年功序列の時代

1980年代までの日本は、年功序列を原則とした評価体制を採用していました。

成績に関わらず年齢や社歴で評価され、給料や役職は勤続年数が長いほど高くなる傾向にありました。

新卒で入社した企業に定年まで勤め上げるひとが多い時代であったからこその評価体制だといえるでしょう。

成果重視の時代

1990年代以降、バブル崩壊やグローカル化の推進により、日本の人事考課体制も欧米諸国に倣って成果重視型に切り替わります。

年齢や社歴ではなく「どれだけ成果を上げたか」に着目し、若手であっても十分な成果を得ていればそれに見合った報酬が与えられるようになりました。

個を重視する時代

2000年代以降に到来したのが、「ポスト成果主義」とよばれる評価体制です。

急速に進んだIT化や働き方の多様化により、組織力だけでなく「個」の力が求められるように変化します。結果として、評価と処遇を連動させることをやめたり、ノーレイティング評価をはじめとする1対1の評価制度を導入したり、新たな取り組みがみられるようになっています。

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人事考課のメリット

人事考課には、会社側のメリットも社員側のメリットも存在します。社員を評価する意味や意義を改めて確認していきましょう。

待遇に対して根拠を明示できる

社員の待遇を決める根拠を明示できるため、「一方的に理不尽な評価をされている」「上司からの好き嫌いだけで価値を判断されている」という不公平感を払拭できます。

なぜひとりひとりの待遇が異なるのか、どうして今の自分がこの位置にいるのか、を客観視しながらフィードバックできるため、基準のひとつとして役立ちます。

社員の評価に対する納得感を得やすい

待遇に対して根拠を明示できるのと同様、その結果として社員から納得感を得られます。

例え自分の評価が思うような結果でなかったとしても、「正しく評価してくれる会社である」と思わせられれば、会社全体への信頼度も上がるでしょう。

社員ときちんと向き合う姿勢を示す意味でも、人事考課は役立ちます。

組織文化にあった規範を明示できる

組織ごとに異なる価値基準に応じて、規範を明示できます。

業績を重視するのか、プロセスや姿勢を重視するのかはもちろん、どんな人材に価値を見出し、どう成長してほしいかという組織側の狙いを込めることもできるでしょう。

自社にあった制度を導入できれば、効果も高まります。

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社員の成長につながる

人事考課に自己評価は欠かせないため、社員自身の成長に繋げられます。

定期的に自分で自分で見つめ直すことでよいフィードバックになり、得意・不得意、向き・不向き、今後の努力方針などを可視化できます。

上司と部下のコミュニケーションを円滑にする

会社からの評価を個別にフィードバックする機会を設ければ、上司と部下のコミュニケーションも得られます。

業務に関する指示を出す(受ける)だけの関係性でなく、考えをすり合わせ、意見交換する場としても有効です。

人事考課のデメリット

一方、人事考課にもデメリットが存在します。デメリットにも目を向けた上で自社に合った制度をつくれるよう、ポイントを抑えておきましょう。

時間がかかる

人事考課は、他者評価と自己評価をおこない、上司によるフィードバックをするところまでが1つのセットです。

その分手間と時間がかかるため、従業員数によっては管理部門のキャパシティーを超えてしまうこともあるでしょう。

社員に提示した通りの人事考課が実行できないことで、却って社内から不満が上がってしまう恐れもあります。

数値化に対する不満が生まれる可能性がある

人事考課によって働きぶりを数値化することに対し、不満が生まれる可能性があります。

数字として表れる業績を評価することは受け入れられやすくても、姿勢・態度・能力に至るまで全てを数値化することにより、社員本人と会社側との間に認識の相違が生まれる可能性があるのです。

点数をつける基準や達成のための条件をあらかじめ示し、透明度の高い評価制度を構築する必要があるでしょう。

評価される行動だけが優先される可能性がある

人事考課上メリットとなる行動だけを優先するあまり、却って企業活動の本質が損なわれてしまう可能性があります。

評価対象となる仕事には熱意を見せるが、それ以外の仕事は好まず、手をつけようとする人がいない、となるリスクをあらかじめ加味しておきましょう。結果として社内の雰囲気が悪くなったり、顧客からの信頼度を失ってしまったりすることも考えられます。

評価対象とならなくても自発的な行動を呼べるような組織文化をつくることが大切です。

属人的なエラーが起こる可能性がある

人事考課では、属人的なエラーが起こる可能性があります。

他者評価と自己評価をおこなうメリットと対になるリスクでもあるため、次の項目で詳しく触れていきます。

人事考課に起こりうるエラー

他者評価と自己評価をおこなうという特性上、人事考課をするに当たりエラーが発生する恐れがあります。

ここでは、エラーの内容や具体例を紹介します。

他者評価におけるエラー

ハロー効果
      
被評価者が持っている目立った特徴に対する印象によって、他の評価が歪められてしまうこと。

例:優れた学歴・経歴・過去の実績のイメージが根強く、「仕事ができる(であろう)人」という固定観念に基づいて評価してしまう。
中心化傾向実際のパフォーマンスに関わらず、評価が中央値に集中してしまうこと

例:良すぎる(もしくは悪すぎる)点数をつけることに不安を覚え、どの項目も中央値近くの無難な点にしてしまう。
極端化傾向中心化傾向の反対で、評価に差をつけるために極端な評価をつけてしまうこと。

例:「はっきりとした差をつけなければ制度の意味がない」と考えすぎるあまり、0点か100点かという極端な点数になってしまう。
寛大化傾向全体的に評価が甘くなってしまうこと。

例:部下からの反発を恐れたり、好かれようとして甘く点数をつけてしまう。
厳格化傾向寛大化傾向の反対で、全体的に評価が厳しくなりすぎること。

例:上司としての権限を示したいあまり、厳しい点数をつけすぎて本来の人事考課を役割を果たせなくなる。
逆算化傾向実際の行動を基に評価を決め、それから昇給に活かすのではなく、先に昇給などの評価結果を決めた上でその結果になるよう、辻褄を合わせるように評価をつけてしまうこと。

例:上層部や本人の希望を叶えようとするあまり、その基準に達しているように評価内容を調整してしまう。
論理誤差事実ではなく、評価者の推論によって評価すること。

例:その人の過去の背景や経験から推測して、評価に反映させてしまう。
対比誤差評価者自身の能力を基準にして、被評価者を評価すること。

例:自分自身の得意分野は低く評価し、逆に自分ができないことは過度に高く評価してしまう。
期末誤差直近の業績に引っ張られて、全体を評価してしまうこと。

例:期末の終盤に大きな成果を出すと、その期間全体が良かったかのように思われ、高く評価しすぎてしまう。
アンカリング最初に提示された評価(自己評価)に影響され、そのままその評価をつけてしまうこと。

例:成長度合いを正しく評価するノウハウがなく、いつもと変わらないような点数にしてしまう。
親近考課評価者と良好な人間関係にあると、その人の評価自体も甘くつけてしまうこと。

例:仲のいい人の点数は甘くつけ、反対にやりづらい人の点数は厳しくつけてしまう。

自己評価におけるエラー

極端な評価     自己評価を極端に低く、または高くつけてしまうケースがある。個人ごとに評価基準がすりあっていない可能性があるため、評価基準をすり合わせる必要がある。

例:100%できていなければ「可」をつけてはいけないと考える人と、50%できていれば「可」をつけてもよいと考える人が混在する。
目的理解ができていない自分自身で自分を評価することに対する心理的抵抗感が評価を歪めてしまうこと、高く評価することや低く評価することが良いと勘違いされているケースがある。

例:謙遜を含めて極端に自分を下げて評価したり、反対に自信の現れを表現したいあまり極端に自分を上げて評価したりする。

人事考課における自己評価の重要性

人事考課では、他者評価だけでなく自己評価もおこないます。

一見、「日常的に自分のことを見直していれば十分では?」「あえて制度に組み込む必要があるのか?」と考えがちな自己評価ですが、実は3つの重要性があるとして知られています。

自分で課題と解決策まで考える機会ができる

目標に対して自分の課題は何か、またそれをどのようにすれば解決できるかを考える機会になるため、成長スピードが加速します。

他者に指示されずとも自発的に考える練習にもなりますから、積極的に導入していきましょう。

評価者としての能力が身につく

自分自身を正しく評価することは、他者を正しく評価する能力にも通じます。

将来マネージャーとして部下を持つようになったときの練習として、定期的に自己評価しておくのもよいでしょう。

評価に納得感が生まれる

自ら自分の良い点・改善する点を言葉にすることで、実際に受けた評価との違いを明確にすることができます。

ズレに対するフィードバックが適切におこなわれればより高い納得感を得られるため、努力の方向性も可視化できるでしょう。

人事考課の導入・運用手順

ここでは、実際に人事考課を導入する際のポイントや運用手順を解説します。期待通りの効果が得られるよう、ひとつずつ順を追って構築していきましょう。

組織の目標・方針を再認識する

自社が何に価値を置いているのか、社員に何を期待しているのか、目標や方針を改めて確認しておきましょう。

どんな人材を評価したいか定められれば、教科書通りではない、自社の特性に合った人事考課が可能です。また、人事考課制度の導入に何を期待しているのか、根本に立ち返って考えることも重要です。

組織としての評価基準を作る

目標や方針に沿って、組織ごとに評価基準を作ります。

どんな行動が5点満点なのか、その下の4点との違いは何か、具体的に明文化しておくのがよいでしょう。

行動例などをイメージしながらより詳しい基準があれば、社員へのフィードバック時にも役立ちます。

目標設定

組織全体の目標を、部署・チーム単位の目標に少しずつ細分化しながら設定します。営業部と経理部の目標が異なるように、部署ごとの実態に合った目標になるよう工夫しましょう。

その後、個々の目標を決めていきます。

トップダウンで一律に決めるようなことはせず、本人と一緒に相談しながら定めることで、より具体的で実入りのある取り組みになります。

自己評価

まずは自己評価をおこないます。

目標に対して自分がどう動けたか、どんな成果が得られたかを評価し、プロセスや姿勢についてもまんべんなく振り返りましょう。

上司評価

自己評価の跡、上司からの評価(他者評価)をおこないます。

前述のエラー内容に気を配りながら、公平で客観性の高い評価をするよう心掛けましょう。

フィードバック

自己評価と上司評価(他者評価)を踏まえて、1on1などにより対面でフィードバックをおこないます。

ただ結果を読み上げるだけでなく、会社側の評価と自分の評価がズレていた原因は何だったのか、どうすれば次のタームでより高い評価が得られるのかを解説します。

また、評価シートには出てこない細かい悩みや仕事に対する不安についても聞き出しながらコミュニケーションを図りましょう。

人事考課導入のポイント

人事考課を導入するにあたり、注意点や抑えておきたいポイントがいくつかあります。却って社内の不満を高めたり、過小評価(もしくは過大評価)をして本来の目的を見失ったりすることのないよう、十分配慮しながら進めましょう。

絶対評価であることを意識する

人事考課は、相対評価ではなく絶対評価です。

誰と比べるでもなく社員ひとりひとりを個別に評価する制度ですから、組織の基準に合う・合わないだけを重視して点数化しましょう。

「同期より劣っているから」「昨年の新入社員より出来がいいから」という理由で点数を変動させることのないよう、注意が必要です。

目標は本人が設定する

自己評価を正しくおこなうためにも、個別目標は被評価者本人が設定します。

トップダウンで一方的に目標が与えられた場合、意義や意図を理解しきれないリスクが出てくるほか、当事者意識の欠如につながる恐れも出てきます。

自分で目的意識をもってやり遂げられるよう、配慮しましょう。

社員の成長につながるように心がける

人事考課は、昇進・昇格・人事異動の判断材料として用いることも多々ありますが、それ以上に社員自身の成長に貢献できるよう定められている制度です。

評価自体は各社員の成長につながるよう設定し、時間をかけて丁寧にフィードバックするよう対策しましょう。

結果として、公平性のある正しい評価につながります。

公平な評価になるよう、評価基準を設けておく

評価者の評価能力や一方的な固定観念に点数が左右されないよう、客観視できる評価基準を設けます。

5点と4点の差がどこにあるのかを明記し、感覚で点数化されることのないよう注意しましょう。

まとめ

人事考課は、業績だけでなくプロセスや意欲などさまざまな視点を用いて社員を評価する制度です。

昇進・昇給・人事異動などに使われるほか、社員を成長させたり、会社としての行動基準を示したりする効果もありますので、ポイントを抑えた運用が求められます。

一方、時間がかかる、定性的な項目を数値化する不満が生まれる、など人事考課にはデメリットも存在します。

評価基準を設け、適切な評価を行い、丁寧なフィードバックをすることで多くのデメリットは解消されますから、期待通りの効果が得られるよう、制度設計は慎重におこないましょう。