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チェンジマネジメントとは?変革を成功させるフレームワークと事例を解説

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チェンジマネジメントとは、経営戦略などの変革を効率よく成功させるためのマネジメント手法です。

ビジネス環境の変化が激しい時代、企業が継続的に成長を続けるには、さまざまな変革を柔軟に受け入れていく必要があります。一方、現状維持を望む従業員からは、新システム導入や業務見直しといった変化への反発が生まれる可能性も否定できません。

そこで本記事では、個人が変革を受け入れ事業を成功に導くために、チェンジマネジメントの基本的事項を説明したのち、チェンジマネジメントのフレームワークや成功事例などを解説します。

目次

チェンジマネジメントとは?

チェンジマネジメントとは、企業の「変革」を成功に導くためのマネジメント手法です。企業を存続し、継続的に成長させていくためには、めまぐるしい環境変化に柔軟に対応していく必要があります。環境変化に対応するには、経営戦略や組織形態の大幅な改革など、大きな変化をともなうこともあるでしょう。

こうした変革に対する抵抗や混乱を最小限に抑え、スムーズな変化対応を実現するために必要とされるのが、チェンジマネジメントです。

チェンジマネジメントが必要とされる背景

チェンジマネジメントが必要とされる背景には、変革の難しさがあるとされます。元来、人間は変化を好む生き物ではありません。そのため、大規模な組織変革はかなりの労力を要し、失敗する確率も高いものです。

組織変革の失敗の理由は、「変革への抵抗感」「当事者意識の欠落」「変化への対応力の不足」といったものが挙げられます。これらはすべて「人」に関する課題であり、こうした抵抗を和らげるためにチェンジマネジメントが必要です。適切なマネジメントにより、変革にともなう問題の発生を未然に防ぎ、影響を最小限に食い止めなくては、変革を進めることはできません。

チェンジマネジメントに取り組む際の段階別ポイント

チェンジマネジメントは、変革の規模に応じて次に挙げる3段階のレベルでアプローチすることが望ましいとされます。

  • 個人単位のチェンジマネジメント
  • プロジェクト単位のチェンジマネジメント
  • 全社的なチェンジマネジメント

それぞれのアプローチについて解説していきます。

個人単位のチェンジマネジメント

個人単位のチェンジマネジメントは、対象者個人の変化への抵抗感を和らげ、適切にサポートする取り組みであるといえます。変化への抵抗感は、人としてごく自然な反応です。しかし、適切なサポートがあれば、抵抗感は薄れ、適応力を発揮する側面もあります。

例としては、業務変更の理由を丁寧に説明することや、新たな業務内容の指導を綿密におこなうといった取り組みが挙げられるでしょう。個人に対する丁寧なアプローチで変化への抵抗を和らげることにより、生産性の向上などの効果が期待できます。

プロジェクト単位のチェンジマネジメント

プロジェクト単位のチェンジマネジメントは、特定の部門やプロジェクト単位で変革を図る手法です。変革を図ることで組織全体によい影響を及ぼす見込みのある部門やプロジェクトを、戦略的に選定します。

変化へのアプローチは、対象プロジェクトの構成員全体に一律におこなうのではなく、リーダーなどのキーマンを対象にします。キーマンとなる人材に、変革の必要性や新たに身に着けるべきスキルなどを理解してもらい、プロジェクト全体に波及させる流れが一般的です。

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全社的なチェンジマネジメント

全社的なチェンジマネジメントは、企業全体の「経営のありかた」を変革する手法です。社会情勢や市場のニーズといった外部環境の変化に対応するためには、経営戦略を大幅に変革しなけらばならない局面が訪れます。

こうした、大規模な変革はすぐに実行できるものではありません。個人単位やプロジェクト単位のチェンジマネジメントが、組織内に日常的に根付いている必要があります。こうした組織は、変革に向け、個人・部門単位で自発的に行動を変化させます。全社で一丸となり、変化に対応していく強い組織へ成長していけるでしょう。

チェンジマネジメントのフレームワーク|8段階のプロセス

ここでは、チェンジマネジメントのフレームワークとして有名な「8段階のプロセス」を紹介します。ハーバード大学ビジネススクールの名誉教授である、ジョン・コッター氏が提唱したもので、組織の変革は、以下の8段階のプロセスを経ると説いています。

1. 変革への危機意識を社員に促す

変革の第1段階は、社員に変革への動機づけをおこなうプロセスです。組織がこのまま変わらなければ、将来危機的な状況に陥ることを理解してもらいます。自社が抱える課題(危機)と解決の緊急性を明確にし、周知することが変革を進めるうえでは重要です。

多くの社員が変革への抵抗を示すのは、当事者意識と危機意識の欠如が原因です。最初のステップで危機感を持たせ、変革への意識改革をおこなうとよいでしょう。

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2. 変革に取り組むチームの結成

社員の意識改革の次は、中心となって変革を推進するチームを結成する段階です。チームメンバーには、「プロジェクト推進力が高い人」や「強い影響力を持つ人材」を優先的に選抜するとよいでしょう。組織を大きく変革していくには、変革を強く推し進めるパワーが必要です。

スキルや人脈があり、信頼を得ている人材がチームを結成し変革を進めることで、周囲の納得度が高まります。こうしたチームに推進役としての権限を与えれば、短期間で効率のよい改革が可能になるのです。

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3. 変革の明確なビジョンを決める

次のステップでは、変革の明確なビジョンを決めていきます。変革のビジョンとは「組織の将来のあるべき姿」であり、「なぜそのような姿を目指すべきなのか」を明確に示したものです。自社が「最終的にどうあるべきか」を明確にしなければ、改革に向けた戦略を立案できません。

コッター氏は優れたビジョンの特徴として、以下6つのポイントを挙げています。

  • 将来像が可視化されている
  • 変革することでメリットが得られる
  • 実現が可能である
  • 意思決定の方向性が明確である
  • 変化対応への柔軟性が担保されている
  • 簡潔に説明できる内容である

これら6つのポイントを意識すれば、ブレのないビジョンを策定できるでしょう。

4. ビジョンを社員と共有する

第4段階は、変革へのビジョンを社内で共有するプロセスです。変革推進チームが中心となり、変革の必要性や変革を実現した将来の姿を、熱意を込めて周知していきます。ビジョンの共有には、できる限り多くのチャネルを活用することが望ましいといえます。社内広報の取り組みとしてWeb社内報を活用するのも、よい取り組みです。

またビジョンの発信は、単発ではなく、継続的におこなうことが必要です。何度も発信することで期待度が高まり、変革の必要性も浸透していくでしょう。

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5. 社員の行動を促す仕組みをつくる

多くの社員がビジョンを理解しても、行動がともなわなければ変革が進むことはありません。この段階では、社員が具体的に行動を起こしやすくするための環境作りをおこないます。

具体的には、ビジョンに向けた行動を具体的に示すことや、そうした行動が評価される仕組みを構築することが挙げられます。もちろん、変革推進チームが率先垂範することも欠かせません。こうした取り組みにより、社員が自発的な行動をとるように促していきます。

6. 短期的な目標を設定して評価する

「変革のビジョン」を達成することは、一定の時間を要する長期的な取り組みとなることが一般的です。個々の社員に変革への意識を継続してもらうためには、ビジョン実現に直結する短期的な目標を設定することが欠かせません。

ビジョンを実現するために、今取り組むべきことを短期目標とし、成果を評価していきます。成果に直結した報酬などを用意すれば、さらに自発的な行動を促すことも可能です。短期目標の設定と達成を繰り返すことにより、変革の進捗を明確にすれば、社員のモチベーションも継続しやすくなります。

7. 継続的に変革に取り組む

短期目標を繰り返し達成していくと、多くの社員は変革の推進を実感できるようになります。この段階においては、変革をさらに進めるための積極的な行動を進めていくことが効果的です。

多くの社員は、短期目標を達成することで成功体験を得ています。モチベーションは高い状態で維持されており、日々の業務行動に積極性を発揮しているでしょう。変革への抵抗や反発が起きにくい状態です。こうしたタイミングで、思い切った施策や人材の登用をおこなうことで、さらに踏み込んだ変革が可能になるのです。

8. 変革を企業全体に定着させる

最後の段階は、変革による影響を企業全体に定着させるステップです。変革により組織にどのようなメリットがもたらされたかを、わかりやすく社員に示していきます。多くの社員が変革によるメリットを実感し、変化を恐れない体質が、新たな企業文化として定着するように働きかけるとよいでしょう。

その担い手となるのは、変革を推進してきたチームメンバーをはじめ、各部署のリーダーです。変革を定着させるために、新たなリーダーや後進の育成も必要になってきます。

チェンジマネジメントの成功事例

ここではチェンジマネジメントに成功した企業の事例を紹介します。いずれの企業も社員に対し、変革の意義を理解してもらう取り組みを丁寧におこなっていることが特徴です。

  • Google
  • 富士フイルム

2社を紹介します。

Google|取り組みの重要性を繰り返し伝える

Google社では、メールやカレンダーやドキュメントなど、社員が日常業務で使用するツールをクラウド化する際に、チェンジマネジメントの手法を活用しました。

同社は、変革の重要性を「わかりやすい端的な表現」で繰り返し説明することにより、社員の理解を得ることに成功しています。あわせて、クラウド化により影響を受ける社員のケアに注力することで、大きな反発もなく変革を成し遂げました。

富士フイルム|自己評価ツールを活用してリーダー像を構築

富士フイルムでは「第2の創業期」とも呼べるほどの、大規模な事業構造の転換を余儀なくされます。こうしたタイミングで、全国1200名にもおよぶ課長職に自己評価ツールを活用した大規模な研修を実施し、意識改革をおこないます。

経営層と現場をつなぐ課長職が、これからの事業に必要な新たなリーダー像を理解することで、組織全体によい変化がもたらされた好事例といえるでしょう。

チェンジマネジメントはコンサルティング会社に依頼可能

チェンジマネジメントは、コンサルティング会社などの外部に依頼することでうまく進むこともあります。とくに変革に際して、社員の反発が強くなる段階で導入すると効果的です。変化に戸惑わないよう、適切なツールやノウハウを提供してくれます。


M&Aや基幹システムの導入といった、大規模な組織改革の場合は外部の客観的な視点やノウハウを用いることで、変革がスムーズに進むことが期待できるでしょう。

チェンジマネジメントの円滑化ourly profile

ourly profile(アワリープロフィール)は、個人のプロフィール機能や組織図機能などにより、組織のサイロ化を解消する社内コラボレーション創出ツールです。

3つの大きな特徴により、勤務形態・メンバー数にとらわれず、マネージャー(リーダー)とメンバーの相互理解を促します。

  • 人となりが一目でわかる自己紹介画面
  • 独自の探索機能により、思いがけない出会いを創出
  • 組織図により、チーム・部署を超えて組織を理解できる

こうした特徴から「この人こんなスキルを持ってたんだ!」「Aさんはこんな趣味・経験があったのか!」などの気づきを生み出し、効率的なチームマネジメントコミュニケーション円滑化を実現します。

チーム単位での導入も可能で、ユーザー規模に応じた料金をご用意しております。詳しくはこちらからサービスページをご覧ください。

サービスページはこちら

チェンジマネジメントにより効率的な経営変革を

会社組織が継続的に成長するためには、あらゆる環境変化に柔軟に対応することが求められます。しかし、多くの人材は変化に対して抵抗を感じるため、変革にはかなりのパワーを要するものです。

こうした反応を和らげ、変革を推進するために必要なのが、チェンジマネジメントです。組織を変革するには、その必要性を社員にわかりやすく説明し、理解を得なくてはなりません。Web社内報など社内広報とあわせて取り組むことで、相乗効果を期待できるでしょう。

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この記事を書いた人

masayuki yamamotoのアバター masayuki yamamoto ライター

ライター。大手小売チェーンにて、店舗マネジメントを経て人事部門を経験。新卒・中途採用では年間1000人以上の応募者に対応。
そのほか教育研修や労務管理、人事制度構築や労務トラブル解決など、人事全般のさまざまな業務経験あり。
豊富な実務経験をもとに人事系の記事を中心に執筆活動をおこなう。

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