フルリモートワークにおける組織づくりの工夫

「従業員のモチベーションが下がった・・・」
「以前に比べて、メンバーのパフォーマンスがでていない・・・」
リモートワークになってから、このような悩みを抱える企業は多いのではないでしょうか。

しかし、a-works株式会社さんはフルリモートワークになっても、大きな問題が発生することなく、仕事ができているそうです。

そこで今回は、代表取締役の野山さん、人事の山口さん、広報の石原さんに話を聞いてきました。

インタビュイー：
野山大彰
奈良高専を経て松下電機産業株式会社（現：パナソニック株式会社）へ入社。3年間勤務したのち、「一度きりの人生、本当に楽しいことに時間を注いでいきたい」との想いから、2008年にa-works株式会社を創業。経営目的にも掲げる、「関わる人の人生の意義を高める」ための事業展開を行う。

山口萌
神戸大学を卒業後、新卒で保険会社へ就職、商品企画に携わる。2018年10月にa-works株式会社へ人事として入社。採用、広報や代表のサポートなど幅広く担当する。

石原由加里
コピーライター事務所を退職後、決済インフラを扱うベンチャー企業にて営業ならびに広告企画を担当。2021年1月a-works株式会社入社。広報や社内イベントを手掛ける。

a-works株式会社：https://www.a-works.asia/

経営目的を考えると、フルリモートワークにして正解だった

ーー御社はリモートワークカンパニーを謳ってらっしゃいます。
そもそもフルリモートワークはどうして始めたんですか？

（野山さん）
弊社の事業モデル上、リモートワークは相性がよかったので、元々導入を考えてはいたんです。
ただ、なかなか決断できませんでした。リモートワークに切り替えたときの懸念点がどうしても拭えなくて。

そんなときにコロナが拡大して、社内から「在宅の方がいいんじゃないか」「メンバーが感染することだけは絶対に避けたい」などの意見もあり、フルリモートワークへの移行を決めました。

フルリモート体制となってまもなく間もなく2年が経ちますが、弊社の企業風土を考慮しても、フルリモートワークを選択してよかったと改めて感じています。

ーーどういうことでしょうか？

（野山さん）
弊社は「関わっている人の人生の意義を高める」ことを経営目的としています。
従業員の人生の意義を高めるということを念頭におくと、絶対にフルリモートワークの方がいいんですよね。

今の時代は、昔と違って、長い時間働けば評価される時代ではありません。仕事の価値によって評価される時代です。
これから日本は高齢化社会が加速し、労働人口のほとんどは子育てや介護をしながら働くようになります。

そんな時代の中、できるだけ自由な働き方で、自分の才能を活かしながら仕事をする。
それが「人生の意義を高める」ことにつながっていると思っています。

「フルリモートワーク＝家で働くこと」ではない？

ーーフルリモートワークは1人で家にずっといるので、コミュニケーション不足や精神的に落ち込む、など多くの問題が取り上げられています。御社はその辺りの問題はいかがでしょうか？

（野山さん）
そもそも弊社では、リモートワークを家で働くことと定義していません。
「出社せずとも業務・仕事がまわること」と定義しています。

この条件さえ満たしていれば、別にどこで働いてもかまいません。
定期的にメンバー同士が物理的に会って一緒に仕事したりもしてます。

ストレスを感じたり精神的に落ち込むことはあっても、1人で抱え込んでしまったりすることはあまりないんじゃないでしょうか。

ーー石原さんはその辺りいかがでしょうか？

（石原さん）
個人的には1人になっているという感覚は全然ないので、ストレスが溜まったり、精神的に落ち込むということはないですね。

また、もちろん1人で仕事はできますが、みんなで集まろうという声かけは積極的にしたりしています。

「共通の目的のもとに人が集まりそれを成し遂げ、みんなで楽しく生きる日々をつくる」ことがa-worksという組織で働く意味だと考えています。なのでちゃんと組織で働きたいとさえ思っていれば、勝手に集まって仕事をすることもあるし、会社としても物理的に集まる機会をつくっています。

メンバーを信頼したから乗り越えられた

ーーフルリモートワークになってから、苦戦していることはありますか？

（野山さん）
オンボーディング（新入社員の育成）については、正直ちょっと苦戦してます。
元々、オンボーディングの仕組み自体がなかったんですよね。

リモートワークになったこともあり、どんな環境においても新入社員がいち早く戦力化できるための“仕組み”が必要だと感じて、オンボーディングシステムを作りました。

ただ、オンボーディングだけで高いアウトプットが出せるようになるわけではありません。

あくまで知識をインプットし、使えるようにするまでの仕組みに過ぎませんので、基礎が固まったら現場で経験を積んでもらわないといけない。そこはフルリモートだとコミュニケーションが難しい部分もあるので、もうちょっと工夫が必要かなと感じています。

ーー合わせて、マネジメントについてはいかがでしょうか？他社からは、フルリモートワークだと従業員がサボらないだろうかといった心配の声を聞くこともあります。

（野山さん）
確かにリモートワーク導入の悩みごととして、従業員がサボらないかどうかは、多くの会社が悩まれていますよね。

ここについては、メンバーを信頼することで乗り越えました。
簡単に言うなって話だと思われるかもしれませんが（笑）

でも考えてみてください。
監視コストほど生産性が低いものはありませんし、アウトプットの質を担保することに集中する方が効果的ですよね。

フルリモートワークを導入した際に策定した「フルリモート体制ガイドライン」にも『a-worksのメンバーはサボりません。』と記しているのですが、この一文に大きな決意が込められています。

秘訣はセルフマネジメント力の高さにあり

ーーそれを全員が実践できているのはイメージがつかないのですが、何か秘訣があるのでしょうか？

（山口さん）
おっしゃる通りで、フルリモートやフルフレックスなど「自由な働き方」を採択している一方、誰でもこの働き方ができるとは思っていません。
自由である以上、責任がともなうので、高いセルフマネジメント力が求められます。

ですので、採用段階でセルフマネジメント力がありそうかどうか、意識的に見るようにしています。もちろん採用シーンで完全にはわからないのですが、弊社からも自己管理能力が求められる環境であることは事前にしっかりとお伝えして、あとからギャップが生まれないようにしています。

a-worksの採用は少し独特で、入社まで4,5回は選考フローを設けてしっかりコミュニケーションを取るようにしているんです。

フレックス、リモートワークで楽しく働けそうって感じられることが多いんですが、実際は泥臭くて地味な仕事も多くて、そういうところも選考過程で包み隠さず話しています。

メンバーはそれらを理解した上で入社してくれているので、まだまだ課題はありますがリモートワーク体制を継続できているんじゃないかと思います。

ーー確かに御社にとってはリモートワークの方がいいと感じる一方で、出社することで仕事がやりやすいこともあると思います。その辺りどうお考えでしょうか？

（野山さん）
そうですね。そういう意味では、最近月に1回はチームで物理的に集まって仕事をすることをルール化しました。

リモートワークって要するに「オンラインを活用したいい働き方」ってことだと、僕たちは考えています。
だとすれば、「オフラインを活用したいい働き方」もある。

例えば、人数が少し多めのミーティングや上長がメンバーにつきっきりで教えたりするときはオフラインの方がやりやすいですよね。一方で、自分の業務に集中したいときは、オンラインの方がいい。

あまり0か100かで考えることには意味がなくて、必要に応じて働きやすい方法を選択すればいいと考えています。なにごともバランスが大事ですね。

自分の会社だけどコントロールはしたくない

ーー最後に、今後の展望を教えてください！

（野山さん）
「こうしたい」っていうのは正直ありません。
僕は社長ですけど、組織やそこで働く人をコントロールしたくありませんし、コントロールできるとも思ってません。

組織は人の集まりと考えると生き物のようなものなので、「こんなふうにしたい」ってこと自体が間違いだなと思っています。

そういう意味では、成長を阻害したくないなという思いはあります。
それぞれのメンバーが自分の才能を活かしながら思う存分働いてもらって、あとは「やりたいようにやって」という感じなんです。

まあ、偉そうに色々と言ってますが今でも失敗しまくってますし、問題点だらけです（笑）

経営目的の通り、「関わってくれる人の人生の意義を高める」ことに意味があると思っていますし、関わってくれるすべての人が「a-worksと関わってよかった」と思ってもらえる、そんな会社であり続けたいと思っています。

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