売上高500億円超の企業創業者が語る、優秀な人を集め、強い組織文化をつくる秘訣とは

2024-11-10

あの企業には優秀な人が多くいる…。皆さんも思い浮かぶ企業がいくつかあると思いますが、そういった企業が採用や組織文化づくりで何を大切にしているのか、気になりませんか。

今回は、ワークスアプリケーションズを創業し、売上高500億円超の企業へと成長させたのち、パトスロゴスを創業した牧野正幸CEOにインタビュー。スタートアップにおける採用、組織文化づくりについて伺いました。

牧野正幸
（まきのまさゆき）

インタビュイー

株式会社パトスロゴス
代表取締役CEO

1996年に株式会社ワークスアプリケーションズを創業。大手企業向けERPパッケージソフトを日本で初めて開発し、創業5年で100社の導入実績を得て2001年に上場。CEOとして国内シェアNo.1のメガベンチャー企業へと成長を牽引。累計35万人以上が応募するインターンシップによる人材発掘も行う。退任後は、シリアルアントレプレナーとして2020年に株式会社パトスロゴスを創業。総額37億円の資金調達を行い、人的資本経営に必要な全てのSaaSのデータを集約するHR共創プラットフォームを構築。日本企業のデジタル化に貢献する。

髙橋新平
（たかはししんぺい）

インタビュアー

ourly株式会社取締役COO

WEB 社内報CMS「ourly」事業責任者。京都芸術大学非常勤講師。新卒でダイキン工業株式会社に入社。技術営業として都内の再開発案件に多数携わる。その後、株式会社ENERGIZEに入社。4年間主にベンチャー、中小企業の事業コンサル、組織コンサル等に従事して独立。2022年4月からourly 株式会社へ執行役員CSOとして参画。2023年4月より現職。

「良いものが、売れる」のではなく「売れたものが、良いものになる」

──まず、パトスロゴス社はどのような事業を営んでいるのか教えてください。

我々は、人事領域向けのBtoB SaaS間のデータ連携、管理をシームレスに行うためのサービス、HR共創プラットフォーム「PathosLogos」を提供しています。

一昔前は、BtoB向けでは統合型ERPが主流でしたが、リリースまでのサイクルが長く、柔軟性に欠くことから時代に合わなくなり、代わりに労務管理、経費管理、タレントマネジメントなど様々な領域に特化したSaaSが主流となったのはご存知の通りです。

統合型ERPではデータが一元管理されていましたが、現在主流の領域特化型のSaaSでは、企業内で利用するサービスが増えていくと、それぞれのSaaSにデータを登録したり、統合分析するときにあちこちからデータを持ってきたり、そういう管理面の負担が大きくなる。そこで、我々はそのSaaSをつなぐハブ機能を提供することにしたのです。これがHR共創プラットフォーム「PathosLogos」です。

──日本経済が停滞する中、スタートアップへの期待が大きくなっています。日本のスタートアップ経営者が意識すべきことはなんでしょうか。

アメリカにはよく「スタートアップのエコシステムがある」と言われますが、これは何かというと、サービスの作り手、資金の出し手、そして新しいサービスを積極的に取り入れる買い手が揃っているということなんです。

日本のスタートアップ経営者がよく間違えてるのが、「良いものが、売れる」と思っているところ。これは逆で「売れたものが、良いものになる」のです。日本はスタートアップのエコシステム内にサービスの買い手となる企業がいないので、売るということを真剣に考えなくちゃいけない。営業がものすごく大事です。

一方で、営業だけを考えるのもいけない。製品やサービスは何でも良いからとにかく売ればいいとなると、いつの間にか、社会に対して新しい価値を提供するのではなく、売れるものを売っちゃうビジネスになる。

だから両方の視点が経営者のなかにあることが大事なんです。

優秀な人がなぜ自社に来るのか。その理由を徹底的に突き詰めること。

──スタートアップがサービスを広げるためには強い組織づくりが必須です。優秀な人を集めるために重要なことはなんですか。

大きく分けると3つあります。まず優秀な人しかいない組織を作ること、次に事業に社会貢献性があること、そして最後は競争力のある報酬であることです。

まずこの話の大前提として、優秀な人にはいろんな選択肢があるんです。自分で起業してもいいし、大手にいってもいいし、世の中には良いスタートアップもたくさんある。

そんな人が、なぜ自社で働きたくなるのか、なぜ選んでもらえるのかを徹底的に考えなければいけない。

それを踏まえて1つ目ですが、やっぱり優秀な人は優秀な人と一緒に働きたいんですよね。組織に優秀な人が1人2人しかいないと、その人にめちゃくちゃ負担がかかってしまうし、他の人をサポートするエネルギーをもっと違うところに向けたいと考えてしまう。世の中にないものを広げることに、優秀な人のエネルギーを向けられるようにすることが、サービスを飛躍させるうえでは欠かせません。

2つ目も1つ目に通じる話です。例えば、経営者が「自分が豊かになるために会社やってます」ってところに優秀な人が集まるわけないですよね。優秀な人は、なんで自分が社長の金を稼ぐために頑張らなくちゃいけないんだってなる。選択肢は沢山あるんだから。社会に対して新しい価値を提供する、この大義がないと優秀な人は集まらないし、採用時に嘘ついて入社させたって結局、定着はしないです。

3つ目はすごく重要なのにみんな勘違いしていることだけど、優秀な人が多くいて社会性があるから、報酬低くていいよねっていうのはダメです。

繰り返しになりますが、優秀な人は選択肢がたくさんある中で、スタートアップにリスクを取って来てもらう必要があるわけで、そうなると競争力のある報酬設計が必要になります。大手企業は生涯年収から逆算して報酬設計されているところが多く、若手の給与は低く抑えられているので、30歳くらいまではスタートアップでもなんとか戦える。

もちろん初期フェーズだと競争力のある報酬にできないこともあるわけですが、そこを解決するために、2年くらいで実績を作って何とか資金を集める、ストックオプションも含めた報酬設計にするなどの努力が必要です。

事業の競争優位性は人にある。経営者が優れたアイデアを持っていても、それを実現するメンバーがいなかったら何も生まれない。優秀なメンバーに報酬を払うことは費用ではなく投資なのです。