従業員満足度(ES)とは？ 向上させる8つの方法と業績との関係、成功事例を解説
少子高齢化や人材の流動性の高まりに伴い、従業員一人一人の生産性の向上や優秀人材の確保は企業の喫緊の課題です。
その課題を解決する要素として、「従業員満足度（Empoyee Satisfaction）」が注目されています。
従業員満足度を高めることにより、
- 従業員の生産性向上
- 離職率の低下
- 顧客満足度の向上
- 採用コストの削減
が期待できます。
一方で、重要なことはわかっているけれど、なかなか施策に移せないという企業も多いのではないでしょうか。
この記事では、従業員満足度向上のメリットだけでなく、具体的な施策や満足度の調査方法も解説します。
従業員満足度とは？
まず、従業員満足度の定義について解説します。
といっても決められた定義があるわけではなく、言葉通り「従業員の仕事に対する満足度」のことです。英語ではEmployee Satisfactionと表されるため、その略称としてESという単語が使われることもあります。
従業員満足度と一緒に語られる言葉として、「顧客満足度（Cutomer Satisfaction、CS）」というものもあります。1980年代からアメリカで使われるようになった概念で、CSを向上させることで企業業績の向上に繋がると考えられていました。
しかしCSだけを追い求めていては、従業員のモチベーションが下がり業務効率が低下する例もいくつか見られたことから、従業員満足度の概念が生まれました。
実際に従業員満足度と顧客満足度の間には相関があるということが研究結果から明らかになっており、従業員満足度(ES)を意識する企業が増えています。
従業員満足度が注目される背景
従業員満足度が注目される背景として、3つの事象が挙げられます。この章では3つの背景をそれぞれ解説します。
- 業績を伸ばす効果がある
- 少子高齢化による人手不足
- 人材の流動化
少子高齢化による人手不足
背景のひとつとして、少子高齢化による人手不足が挙げられます。
2021年1月1日時点の日本の生産年齢人口は7556万人で、対前年では55万人（0.73％）減少しました。今後も減少を続け、20年後の2040年には6000万人まで減少すると推測されています。
労働市場における人材の供給が減り、企業の人材需要は一定のため、人材の価値が高まっている・獲得競争が激化してると言えるでしょう。
つまり企業は人材獲得のため、そして定着・リテンションのために、従業員満足度を重要視せざるを得ない状況となっているのです。
人材の流動化
2つ目の背景として、人材の流動化が挙げられます。
ITテクノロジーの発展やグローバル化、働きかた改革により、人材や情報の移動はより自由に行えるようになりました。事実、正規社員に比べ非正規社員が増加しており、長期雇用制度は崩れつつあります。
このように過去に比べ人材の定着・リテンションが当たり前でなくなったからこそ、従業員満足度を高め、できる限り企業で長く働いてもらうことが重要視されているのです。
業績を伸ばす効果がある
3つ目の背景として、従業員満足度の向上には、企業業績を伸ばす効果があることが挙げられます。
例えば従業員満足度を向上させると、生産性の向上や離職率の低下、顧客満足度の向上、採用コストの削減といった効果が見込めることが明らかになっています。
こうした効果は明らかに業績の向上へとつながるため、多くの企業は従業員満足度を高めようとしています。
次の章では、各効果を具体的に解説します。
従業員満足度を高めるメリット
従業員満足度の向上には、以下4つの効果・メリットがあります。
- 従業員の生産性向上
- 離職率の低下
- 顧客満足度の向上
- 採用コスト削減
それぞれ詳しく解説していきます。
従業員の生産性向上
従業員満足度は、生産性の向上に寄与します。主体的に課題を探し、解決策となる仕事を行うのです。
現代のビジネス環境は「VUCA」と呼ばれ、企業では答えのない課題が増えています。その中で「自発的に動ける社員が社内にどれだけいるか？」は重要です。
また、個人の従業員満足度は、良くも悪くも周りの社員に影響を与えます。
VUCAについて詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
離職率の低下
ある社員の満足度が高いと、その社員は離職しづらい傾向があります。
なぜなら人は基本的に変化を嫌うからです。今の職場環境に満足していれば、わざわざ職場環境を変える、つまり転職することはありません。
また、離職率の低下は、人材育成コストの低下などの副次的な効果を秘めています。
人材の流動化が叫ばれている現代だからこそ、離職率の低下は企業の強みとなるはずです。
離職率について詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
顧客満足度の向上
従業員満足度を向上させることによって、顧客満足度も向上することが研究の結果として明らかになっています。
研究結果によると、”従業員満足度が1%あがると、顧客満足度が0.22%あがる“とされています。従業員満足度をあげた結果、顧客満足度が上がるという関係性です。
ちなみに、顧客満足度と企業業績には有意な関連があることも明らかになっています。
（引用：公立大学法人兵庫県立大学大学院経営研究科, 従業員満足、顧客満足と企業業績の関係に関する一考察,〈https://www.u-hyogo.ac.jp/mba/pdf/SBR/1-2/031.pdf〉, 2020年9月閲覧）
採用コスト削減
従業員満足度が高い企業は、それ自体が強みとなり、求職者にポジティブな印象を与えることができます。
近年は、「〇〇株式会社 評判」と検索すれば、従業員によるその企業の口コミを見ることができます。さらに、就活を支援するメディアでは、そういったサイトを通した企業研究を薦めています。
従業員満足度が高ければ、口コミの評価・信頼度も高くなり、多くの求職者が集まりやすくなる、また内定を受託されやすくなるのです。
従業員満足度に影響を与える要素
ここまで、従業員満足度自体の説明と、従業員満足度が企業に与える影響について解説してきました。ここからは自社での実践を意識して、従業員満足度に影響を与える要素を解説していきます。
アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグ氏によると、従業員満足度に影響する要素には「満足度にプラスに働く要素」と「満足度にマイナスに働く要素」の2つがあります。
前者を動機付け要因、後者を衛生要因とハーズバーグは説明しています。
動機付け要因について
動機付け要因（満足度にプラスに働く要素）は、その言葉の通りその要素によって従業員満足度があがる要素のことです。
動機付け要因としては、
- 仕事（やりがい、適性、量、質など）
- 評価（公正性、納得感、透明性など）
- 処遇（ポストの納得性など）
- 自己成長（成長実感、人材育成、将来性など）
の4つの要因があげられています。
衛生要因について
衛生要因（マイナスに働く要素）は、言葉の通りこれらの要素がプラスの影響は与えないけれども、なければ満足度にマイナスに関わる要素のことです。
衛生要因については、
- 組織風土（職場の雰囲気、風土など）
- 対人関係（上司や部下との関係、協力体制など）
- 報酬水準（年収や賞与など）
- 経営方針（ビジョン、経営陣、帰属意識など）
- 福利厚生や労働条件（勤務時間、休暇など）
があげられています。
少し違和感がある方もいるかもしれません。ハーズバーグの研究によると、職場の人間関係は満足度にプラスに働かないとされています。仲がいいことや、働きやすさは慣れやすいので、ありがたさに気付きにくいという特性があるからです。
従業員満足度を向上させる8つの方法
この章では従業員満足度を向上させる方法を解説します。
実際に施策を行う場合には、後述の調査方法を参考に、自社の課題に合わせたものを行いましょう。具体的な施策は各方法の中で紹介します。
（1）経営理念・ビジョンを浸透させる
ひとつ目は経営理念・ビジョンの浸透です。
経営理念・ビジョンが浸透していることにより、組織に一体感が生まれ、従業員はやりがいを感じやすくなります。
例えばあなたが日々単調な仕事を繰り返し、「何のためにこの仕事をしているのだろう？」など考えてしまうことがあったとします。そんな時、自社の経営理念を思い出してみてください。なぜその会社があるのか、会社の目指す社会像が表されていることと思います。経営理念やビジョンは、何のための仕事なのかを従業員に思い出させる役割があるのです。
経営理念・ビジョンの浸透には、社内報の運用が最も適しています。特に閲覧率や読了率などの、メッセージの到達度がわかるweb社内報が有効です。
本メディア「ourly mag.」では、社内報の運用ノウハウをまとめた資料も用意していますのでご活用ください。
（2）社内コミュニケーション活性化
2つ目は、社内コミュニケーションの活性化です。
従業員満足度は、仕事の内容だけに左右されるわけではありません。職場での人間関係も満足度に大きな影響を与えます。
手法として重要なのが、双方向のコミュニケーションを意識することです。特に上司・部下間において、部下がどれだけ上司に話しかけやすいかが大切です。
具体的な施策として、社内SNSなどが挙げられます。すでに導入されている企業も多いため、ここではよくある失敗の原因と成功のポイントを解説した記事を紹介します。
（3）マネジメント層を育成する
3つ目がマネジメント層の育成です。
従業員満足度の悪化原因として、上司への不満が挙げられます。不満の原因は「上司の仕事のスキルが低いこと」「マネジメント・コミュニケーション手法が合っていないこと」の主に2つです。
マネジメント層の育成には各種研修が有効でしょう。コミュニケーションなどのテーマや、マネジメント層という職種に特化した研修を行うことで効率的に育成を行えます。
（4）従業員がやりがいを感じられる仕組み作り
従業員満足度を向上させる方法の4つ目は、やりがいを感じられる仕組み作りです。
しかし、従業員によってやりがいを感じる瞬間はさまざまです。人の役に立った実感であったり、成長の実感、成果を出した瞬間、褒められた瞬間など挙げられます。
重要なのは、それぞれの従業員にあった、やりがいを感じるポイントを用意することです。
そこで有効なのが1on1ミーティングでしょう。
1on1ミーティングは、やりがいを感じるポイントを探る機会となります。また、目標設計とフィードバックを通して、1on1自体がやりがいを感じてもらう仕組みにもなるのです。
（5）目標を数値化・具体化する
5つ目は、目標の数値化・具体化です。
従業員は、成長を実感した瞬間や目標達成の瞬間に仕事のやりがいを感じやすいです。
こうした機会をできるだけ増やすため、前提として目標があることが重要でしょう。またその目標が具体であるほど、従業員は行動しやすく、やりがいを感じやすいです。
具体的な施策としては、目標設定・振り返りの機会となる1on1ミーティングやMBO(目標管理制度)が挙げられます。
（6）評価制度を見直す
従業員満足度を向上させる方法の6つ目は、評価制度の見直しです。
どんな組織でも、「こんなに頑張っているのに評価されない」という不満を抱えている従業員はいるはずです。
従業員が正当に評価されていると感じやすい手法を設け、開示し、定期的に見直しを行いましょう。
評価制度には、360度評価・コンピテンシー評価・MBO（目標管理制度）・ノーレイティングなどさまざまな種類があります。
（7）福利厚生を見直す
7つ目は、福利厚生の見直しです。
従業員の生活や健康、私生活まで企業が支援する福利厚生の整備は、従業員満足度にポジティブな影響を与えます。
具体的には以下のような福利厚生を設けることが有効です。
- 住宅手当・家賃補助
- 昼食補助
- 健康診断補助
- 育児休暇・介護休暇制度
- 資格取得支援制度
（8）職場環境を整備する
最後に紹介する方法は、職場環境の整備です。言い換えればオフィス環境の整備です。
働く場所が快適であればあるほど、従業員の満足度は下がりにくくなります。また、職場環境は会社に訪れたステイクホルダーへのブランディングにもつながり、間接的に従業員満足度に影響します。
比較的簡単にできる施策として、オフィスレイアウトの変更が挙げられます。フリーアドレス制など、職場環境を工夫する企業は増えてきました。
他社事例を参考に、一度見直してみてはいかがでしょうか。
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従業員満足度が高い企業の従業員の特徴
ここでは満足度の高い従業員の特徴を3つ紹介します。以下の要素を持った従業員は、従業員満足向上のロールモデルとなるはずです。
- 当事者意識が強い
- コミュニケーションが活発
- 経営理念・ビジョンを自分ごと化している
当事者意識が強い
従業員満足度が高い従業員は、当事者意識が強く、主体的に与えられた役割以上の仕事をする特徴があります。
一方で満足度が低い従業員の場合、与えられた仕事をこなすに留まり、社内で起こっている事象に関心を見せない傾向があります。
例えば、仕事で失敗をした時、対応の仕方に従業員満足度ごとの違いが表れます。従業員満足度が高ければ、自分にある責任を受け止め、主体的に振り返りを行い、改善行動を起こすでしょう。従業員満足度が低ければ、責任の所在を自分以外に求めてしまい、改善行動を起こしません。
コミュニケーションが活発
従業員満足度が高い従業員ほど、積極的にコミュニケーションを取ります。
コミュニケーションの対象は同期や上司、他チームまで幅広いです。内容に関しても仕事のことから、仕事から離れたポジティブな内容まで柔軟に会話を行います。
従業員満足度が低い場合、対象が狭いだけでなく、会話の内容も「早く帰りたい」「あの上司は…だ」など、ネガティブなものになりがちです。
経営理念・ビジョンを自分ごと化している
従業員満足度が高い従業員ほど、経営理念・ビジョンを見据え、視座高く仕事を行います。
日常的に経営者や役員のメッセージにもアンテナを貼っているため、戦略の変化や組織の変化にも敏感に対応していくことができるのです。
また、こうした従業員は、毎日の仕事の中に経営理念・ビジョンへの繋がりを意識しやすいため、やりがいを感じながら仕事を行います。
従業員満足度が低い従業員の場合、自分ごと化ができておらず、仕事の意義を見失い、やりがいを感じられなくなることがおいです。こうした従業員は、戦略の変化や組織の変化を、会社のネガティブな側面として受け取りやすいでしょう。
従業員満足度の測定方法
一般的に、従業員満足度はアンケート調査に測定されます。この章ではアンケート調査をする際のステップを紹介します。
ステップの解説の前に、言及しておきたい注意点が一つあります。
それは、データが絶対的に正しいわけでないという点です。誤差をどれほど許容するか、という視点を持って、調査の準備を行い、データを取り扱いましょう
ステップ1：目的の設定
まず、調査の目的を、明確に設定することが必要です。
例えば、以下の2つの目的では、調査内容が変わってきます。
- 現状の組織の問題・課題の特定
- 実施した施策の効果測定
「得られるデータを何に生かしたいのか」を明確にしてから、次の調査内容の設定に移りましょう。
ステップ2：調査内容の設定
目的をもとに、調査内容を設定します。
設定項目は主に3つです。
調査対象と規模
対象者の範囲を設定します。項目はさまざまです。集計にかけるコストも考慮に入れて、設定すると効率的です。
部署 / 立場 / 社員 / インターン / アルバイト etc.
手法
回答者は手法によって、さまざまなバイアスを受けることになります。特に従業員満足度調査を行う際には注意が必要です。記名か無記名かでも大きく結果が変わることが予想されます。
例えば、熱血指導で有名な上司に、対面での調査をお願いしたら……。調査結果は「厳しい上司」のイメージというバイアスを受け、公平な結果は得られないかもしれません。
オフライン：書面 / 対面 / グループ質問 / 1on1 / 質問者 etc.
オンライン：Google Form / メール / ビデオ通話 etc.
各手法の弱みを考え、目的にあったデータの集められる調査手法を選択しましょう。
質問内容
質問内容は、調査のメインとなるため、特に繊細な設定が必要です。
そこで上記の、動機付け要因、衛生要因の考え方を参考にします。各項目について質問することで、必要な回答が得られるでしょう。
解答方式としては、5段階評価や2択などがあります。
ステップ3：調査
準備ができたら、ついに調査です。
調査の目的を伝えることで、従業員のスムーズな回答が得られるでしょう。
ステップ4：分析と目的の達成
データが集まったら集計、分析の段階です。
一般的な分析の方法
- 単純集計
- クロス集計
- 構造分析
データ量は時に膨大になるため、外注も考慮に入れてもいいでしょう。
そして最後に分析結果をもとに、目的が達成できているか確認しましょう。データから組織の問題点や、課題が明確化されるかもしれません。
従業員満足度を高めた企業の成功事例
ここでは、従業員満足度をあげた実際の取組事例を紹介していきます。
リッツ・カールトン
リッツ・カールトン・ホテル・カンパニーは、「従業員第一主義」を掲げ、国内外で高い評価を獲得している、従業員満足度の高い企業の代表例です。
以下の4つの施策を通して、従業員満足度を高めた実績があります。
クレドカード
リッツ・カールトンのクレドカードは、ご存知の方も多いかもしれません。
クレド （Credo）とは、企業の行動指針や経営方針を意味します。
リッツ・カールトンは、クレドを名刺サイズの紙に印刷して、従業員に携帯させました。それにより、クレドは社内に浸透し、従業員は意思決定や行動を、主体的に行えるようになります。
クレドの浸透が、社内のモチベーション向上・従業員満足の向上につながった例です。
クレドについて詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
年4回のES調査
リッツ・カールトンでは年4回のES調査を行っています。その結果から彼らは、従業員から会社への、普遍的な要望を捉えました。
「自分が成長していけるか」「認められているか」
明らかになった以上2つの結果から、成長と信頼を重視したクレドを浸透させたのです。従業員のインサイトを捉え、的確な施策をうつ姿勢に、従業員第一主義の本気さを感じますね。
定期的なES調査で、想定外の従業員の声が見えてくるかもしれません。
ありがとうカード
ありがとうカードとは、従業員から従業員へ、感謝の気持ちを伝えるために送るカードです。リッツ・カールトンでは、「ファーストクラスカード」と呼ばれています。
例えばこんなとき。
ディナータイム、手のあいたエレベーターガールが、レストランでのお客様の案内を手伝ってくれた。レストランスタッフは彼女にファーストクラスカードを送ります。
このありがとうカードには、3つもの効果が期待できます。
- 従業員のモチベーション向上
- 人事評価への応用
- 部署ごとの人員不足の把握
また、カードの応用によってES向上に貢献できるは多くあるでしょう。（カードと食堂の割引券の交換制度など）
社員表彰
社員を表彰する機会を設けることで、従業員間の仲間意識を創出することができます。リッツ・カールトンの場合だと、受賞者を選ぶのは上司ではなく従業員です。
仲間に表彰されることによって、従業員は「評価されること」よりも、社内の一体感や仲間意識から、主体的に仕事を行えるようになります。
まとめ : 従業員満足度とこれから
この記事では、従業員満足度の効果から、測定方法、向上の方法を解説しました。
少子化や、人材の流動性の高まりに伴い企業では、従業員をいかに引き離さず、貢献してもらうかが、長期的な企業存続・成長への鍵となってくるでしょう。
企業業績への貢献では、従業員満足度と同時に、エンゲージメントも引き合いに出されることが増えています。
この記事が、企業経営の些細な手助けとなれば幸いです。
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