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外発的動機づけとは?内発的動機づけへの繋げ方や違い、注意点を解説

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外発的動機づけとは、従業員のやる気を引き出すモチベーションが外部からもたらされる状態のことを指します。例えば報酬や昇格など、客観的に見てもわかりやすいのが特徴です。

従業員のモチベーションが低下している状態では、社内の雰囲気が悪くなり生産性が下がってしまうなどの危険があります。外発的動機づけを活用し、従業員のモチベーションアップに努めましょう。

本記事では、外発的動機づけのメリット・デメリットのほか、同じくモチベーション向上のために個人の内面に働きかける内発的動機づけへの繋げ方や活用する際の注意点も解説します。

目次

外発的動機づけとは

動機付けには内発的動機づけと外発的動機づけの2種類があります。外発的動機づけとは、モチベーション向上の要因が、報酬など外部からの働きかけによりもたらされる状態を指します。一方で内発的動機づけは、モチベーションが、自己の興味関心など内面から湧き上がる状態を指します。

外発的動機づけで、一般的なものは金銭的報酬です。目標を達成したことによるインセンティブや、成果に対する昇給や賞与といったものが挙げられます。こうした条件を提示することでモチベーションを向上させ、やる気を引き出すことで成果に繋げようとするものです。

また、反対にペナルティなど不利益になる要素、義務や強制も、外発的動機づけに作用します。低い評価を受けたくない、罰を受けたくないといったマイナス要素を回避することが、行動の理由になる状態です。

一般的には、外発的動機づけによるモチベーションは、長く続かないことが知られています。モチベーションの高い状態を維持するには、内発的動機づけに繋げていく取り組みが必要です。

外発的動機づけの具体例

もっとも分かりやすい例が「金銭的報酬」です。個人やチームの目標達成度に応じた、賞与やインセンティブがこれにあたります。

また、金銭以外の物理的な報酬も、外発的動機づけのひとつです。社宅制度などの、福利厚生の充実が具体例として挙げられます。福利厚生の充実は、金銭的報酬に比べ、中長期的にモチベーションや帰属意識の維持・向上に作用するものです。

承認欲求を満たすことも、外発的動機づけの一例として挙げられます。上司や同僚、組織からの承認や賞賛は、外発的動機づけを促す「報酬」としての要素が強いものです。

外発的動機づけと内発的動機づけの違い

内発的動機づけとは、モチベーションが自己の内面から湧き上がる状態を指します。仕事への興味に由来する探究心や、楽しさからもたらされる達成意欲・やりがいが、内発的動機づけにあたるものです。

外発的動機づけは、外部からの刺激によるため、刺激が薄くなることでモチベーションの低下を招きがちです。対して、内発的動機づけは、自身の内面から生じるものであるため、自発的な行動につながりやすい側面があります。興味を失わない限り持続するため、長期にわたりモチベーションを保てるのが特徴です。

内発的動機付けについて、詳しくは以下の記事をご覧ください。

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外発的動機付けのメリット

外発的動機づけのメリットは、仕事に対する興味関心が薄い従業員のモチベーションを改善できる点です。そのほかのメリットは、以下の2点が挙げられます。

  • シンプルな方法なので誰にでも働きかけやすい
  • 短期間で効果が表れやすい

詳しくみていきましょう。

シンプルな方法なので誰にでも働きかけやすい

報酬やペナルティなどが動機づけの要因となるため、シンプルで分かりやすいことがメリットです。報酬を望まない、ペナルティを歓迎するといった人が存在することは、通常では考えにくいものです。そのため、誰にでも作用しやすいこともメリットとして挙げられます。

また、外部からの働きかけであるため、仕事への興味・関心が薄い人物へも動機づけが可能です。多くの人々に、シンプルで分かりやすく動機づけできる点が、外発的動機づけのメリットといえるでしょう。

短期間で効果が表れやすい

外発的動機づけは、報酬やペナルティなど、自身にとっての損得が分かりやすい点が特徴です。そのため実際の業務行動に繋がりやすく、短期間で効果が表れる点がメリットといえます。

また外発的動機づけは、短期間で成果を求められる場面で効果を発揮します。厳しい納期の仕事など、多少の無理が必要な場面で、「納期に間にあえば、特別ボーナスを支給する」といったインセンティブを示すことで、短期間で集中的な成果を期待できるでしょう。

外発的動機付けのデメリット

一方、外発的動機づけのデメリットは、なんらかのコストが発生する点です。昇給やインセンティブは、無制限に継続することは不可能であると考えられます。

そのほか、考えられるデメリットは以下の2点です。

  • 効果が一時的である
  • 内発的動機づけで働く従業員へ悪影響を与える可能性がある

詳しくみていきましょう。

効果が一時的である

報酬などの外的刺激が長期間持続すると、慣れや耐性が生じます。はじめは「うれしい」と感じ、モチベーションにつながっていたものが、やがて「あって当たり前」のものになってしまうのです。このように効果が一時的であることが、外発的動機づけのデメリットです。

インセンティブを上げ続けなければ、モチベーションが維持できない状態になります。しかし、無限にインセンティブを提供し続けることは現実的ではありません。減らしたり無くしたりした場合、大きなモチベーション低下に繋がるため注意が必要です。

内発的動機づけで働く従業員へ悪影響を与える可能性がある

外発的動機づけによる報酬などの刺激は、すでに自身の内発的動機づけにより働いている従業員のモチベーションを低下させる恐れがあります。内発的動機づけにより取り組んでいた熱心さが、薄れてしまうことがデメリットといえるでしょう。

仕事への興味やスキルアップができることを魅力に感じ、モチベーションを高めている人材がいたとします。こうした人材に、報酬などの外発的動機づけをおこなうことで、スキルアップを目的に取り組んでいた仕事が、報酬目的にすり替わることが考えられるためです。

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外発的動機づけから内発的動機づけへの繋げ方

外発的動機づけは、即効性があり短期的な効果が期待できるものです。しかし、インセンティブなどの刺激を無制限に与え続けることは現実的ではなく、長期にわたりモチベーションを持続させることは困難です。

そのため、外発的動機づけを「きっかけ」として活用し、内発的動機づけに繋げていく取り組みが必要になります。具体的には、以下の2つが挙げられます。

  • 仕事への興味を高める
  • 過程への承認と賞賛を行う

詳しくみていきます。

仕事への興味を高める

外発的動機づけが「きっかけ」で、内発的動機づけが高まることを「エンハンシング効果」と呼びます。こうした変化は、上司が部下へ、適切に関わることで生まれるものです。

最初は上司の指示で取り組んだ仕事でも、進めていくうちに興味が沸き、内発的動機づけに変化することもあります。こうした、部下の興味を引き出すのは、上司による適切なフィードバックです。上司のフィードバックから仕事の面白さに気づいてもらい、モチベーションが高まることが理想といえます。

過程への承認と賞賛を行う

仕事の結果だけでなく、プロセスも評価し賞賛することも必要です。仕事がうまくいったときや、優れた業務行動をとっているときは、適切に「褒める」こともよい方法です。「褒められること」は成功体験につながります。

成功体験の積み重ねにより自信を持つことは、新たなチャレンジなど前向きな姿勢を引き出すものです。モチベーションを向上させ、仕事への興味・関心をさらに高めていけるでしょう。

外発的動機づけを活用する際の注意点

内発的動機づけにより行動する人材に、外発的動機づけをおこなうことで逆効果となる場合があります。「アンダーマイニング効果」と呼ばれるものです。

アンダーマイニング効果は、行為に対して報酬が発生することで、行為の目的が無意識のうちにすり替わる現象を指します。「好きで絵を描いていた人」が、「報酬が発生すること」により、「絵を描く動機が報酬にすり替わる」といったことが具体例です。こうなると「無報酬では絵を描かない」状態になってしまいます。
このようにインセンティブを重視していない人材に、外発的動機づけをおこなうことはリスクをともないます。外発的動機づけの頻発を、避けるべき理由といえるでしょう。

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外発的動機づけと内発的動機づけを活用し従業員のやる気を向上させよう

従業員の「やる気」の向上は、企業が業績を上げていくために必要な要素です。そのためには、外発的動機づけと内発的動機づけをバランスよく活用することが欠かせません。

外発的動機づけによるモチベーションの向上には、賞賛や承認といった非金銭的な報酬も有効です。優れた成果は表彰の対象とするとよいでしょう。社内報などで表彰者を全従業員に周知する取り組みをおこなうと、さらなる「やる気」の向上が見込めます。

ぜひ取り組みを検討してみてください。

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この記事を書いた人

masayuki yamamotoのアバター masayuki yamamoto ライター

ライター。大手小売チェーンにて、店舗マネジメントを経て人事部門を経験。新卒・中途採用では年間1000人以上の応募者に対応。
そのほか教育研修や労務管理、人事制度構築や労務トラブル解決など、人事全般のさまざまな業務経験あり。
豊富な実務経験をもとに人事系の記事を中心に執筆活動をおこなう。

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