認識の違いを超えて「勝てる組織」を作るには？

2024-12-09

GitLab社は世界67カ国以上に2,000名の社員がいる、世界最先端のリモート組織です。千田和央さんはGitLab社のハンドブックを参考に、パフォーマンスの高いリモート組織づくりを進めてこられたといいます。

前回はリモート組織のつくりかたをインタビューしました。今回は新たに『GitLabに学ぶパフォーマンスを最大化させるドキュメンテーション技術』を出版された千田さんに、勝てる組織の作り方について伺いました。

千田和央
（ちだかずひろ）

インタビュイー

株式会社SalesMarker

東証プライム企業から創業期スタートアップまで人事責任者を歴任。『作るもの・作る人・作り方から学ぶ採用・人事担当者のためのITエンジニアリングの基本がわかる本』『GitLabに学ぶ世界最先端のリモート組織のつくりかた』などの著書があり、国内外のITエンジニアに関連する組織づくり・制度設計・採用などの人事領域を専門としている。

髙橋新平
（たかはししんぺい）

インタビュアー

ourly株式会社取締役COO

WEB 社内報CMS「ourly」事業責任者。京都芸術大学非常勤講師。新卒でダイキン工業株式会社に入社。技術営業として都内の再開発案件に多数携わる。その後、株式会社ENERGIZEに入社。4年間主にベンチャー、中小企業の事業コンサル、組織コンサル等に従事して独立。2022年4月からourly 株式会社へ執行役員CSOとして参画。2023年4月より現職。

ドキュメンテーションは認識の違いを防ぐことができる

──前回、リモート組織を機能させるにはドキュメンテーションが重要とお伺いしました。改めて、ドキュメンテーションの重要性について教えてください。

ドキュメンテーションの役割は「共通見解を作ること」です。認識の違いがあると、認識の差を埋めるために余計な会議やコミュニケーションが増え、誤解や見解の相違からストレスや対立が生まれます。ドキュメンテーションを整備することで、必要な情報をすぐに見つけられ、仕事が効率的に進みます。

パフォーマンスの高いリモート組織をつくるなら、ドキュメンテーションは非常に重要なポイントです。

──日本ではドキュメンテーション文化が浸透しにくいと言われています。その背景は何でしょうか？

日本では「察すること」が美徳とされる文化が根強いんですよね。具体的に説明しなくても「わかるでしょ？」という姿勢が良しとされてきた。でも、これでは認識の違いを埋めるタイミングを逃してしまいます。

研究者は誤解を招かない正確な論文を書くことが求められるので、ライティングのスキルを学びます。しかし一般的な職場では、こうしたドキュメンテーションを作るスキルを学ぶ機会が少ないことも大きな課題です。

──では、ドキュメンテーションを職場に取り入れるにはどうすればいいでしょうか？

まずはテンプレートなどの型を用意して、誰でも同じ基準でドキュメントを作れる仕組みを整えることが重要です。たとえば、Googleが提供している「テクニカルライティング」の教材を参考にするのも良いですね。GitLabでは、この教材を読むことが第一歩になっています。

そして、文章は「誰でもわかる内容」を意識すること。日本では、ドキュメント作成を難しく考えがちですが、要点を押さえてシンプルに始めればいいんです。

例えば、まったく違う国で育った10歳の子どもにも正確な意図が伝わるような言葉を選び、文章を書くとか。そうすることで、誰もがコラボレーションすることができます。相手がこの文章を受け取ったときにどう感じるであろうかと想像し、理解できる文章や情報を用いることが重要です。

リモートワークの環境では、人間的なコミュニケーションが重要

──リモートワークにおいて、ドキュメンテーションの役割はどう変わりますか？

リモート環境において、ドキュメンテーションは情報を均一に共有する上で非常に重要です。しかしながらそれだけではリモートワークは機能しないと考えています。

私たちは、文字情報だけでなく相手の表情や声のトーンなどでメッセージを読み取っています。ですから、テキストメッセージというのは表情や声のトーンなどの情報が欠けた、コミュニケーションにとっては不完全な情報伝達なのです。

端的なテキストメッセージが冷たく感じたり、攻撃的にとらえられてしまうことがありますが、それはこうした感情の情報が欠けているがゆえに、不安に駆られたり攻撃されているのだと感じてしまいます。

人間は社会的な生き物なので、人とのつながりや自分は必要とされているんだという実感が大事です。このような組織に対して自分の居場所があると感じる感覚を「ビロンギング」といいます。

したがって単に情報共有だけでは不十分です。たとえば、私が今属している組織では「感謝を伝える文化」を積極的に推進しています。ピアボーナスのサービスを活用して感謝を送り合ったり、会議の最後にメンバー同士で感謝の時間を必ず設けたりしています。

──そのほかにも実際に取り組んでいらっしゃる施策はありますか？

「ウィンセッション」という取り組みをおこなっています。ここでは、2週間に1回、メンバーが自分の成果や「勝った」と思えるエピソードを共有するのです。これをみんなで称賛することで、ポジティブな雰囲気が生まれ、メンバー同士の絆が深まります。

また、心理的安全性を守るために「居場所を失うようなコミュニケーション」を禁止しています。たとえば、相手を無知や無能だと決めつける言動などです。もしこうした行動が見られた場合、マネージャーが介入し、改善を促す行動を起こします。もし改善されなければ、降格などの厳しい処置を取ることもあり、ペナルティによる降格の基準についても明文化してドキュメントに残しています。

リモートワークでは、ドキュメンテーションと人間的なコミュニケーションのバランスを意識すべきです。