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組織マネジメントとは | 必要性と基本フレームワーク【組織の7S/OKR】

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組織マネジメントとは、組織運営を最適化するための管理全般を指す言葉です。

後述の通りコロナや少子高齢化による人手不足、働き方の多様化など、さまざまな要因により変化に強い組織を作るために組織マネジメントは注目されています。

そこでこの記事では、組織マネジメントの必要性や基本フレームワーク、事例などを中心に解説します。

目次

組織マネジメントとは

組織マネジメントとは、企業を円滑に運営するために経営資源を適切に配分することや、事業運営で生じるあらゆるリスクに備え対策を練ることを指します。

組織マネジメントの目的は、経営目標をスムーズに達成させることにあります。

不適切な組織マネジメントは、企業運営に混乱を招き、企業価値の低下や競争力の低下につながるでしょう。

組織マネジメントの必要性

近年、組織マネジメントが重視される背景には、企業間競争の激化があるとされます。競争の激化は、コロナやや少子高齢化による人手不足、働き方の多様化といった変化によりもたらされていると考えられます。

企業が競争力を維持・強化するためには、こうした環境変化にスピード感をもって対応することが求められます。

そのためには、限りある経営資源を柔軟かつ適切に配分し、事業運営の効率化を図らなければなりません。

4大経営資源といわれる「ヒト・モノ・カネ・情報」のうち、「ヒト」はもっとも重要でマネジメントが難しい経営資源であるといえます。変化に対応し、企業間競争に勝ち抜くには「ヒトの力」が欠かせません。

エンゲージメントが注目されたように、「ヒトのマネジメント」に注力しない企業は競争力を低下させ、いずれ市場から淘汰されてしまうといっても過言ではないでしょう。

組織マネジメントの力で解決可能な課題

適切な組織マネジメントにより企業が抱える課題の多くは解決に向かい、事業運営に大きなメリットをもたらします。

具体的には、以下に挙げるような課題を解決に導くでしょう。

  • 人材の流出
  • 企業全体の生産性向上
  • 長期的な事業計画の達成

「ヒト」がもっとも重要かつマネジメントの難しい経営資源であることは、前述の通りです。

コストをかけ採用・育成した人材の流出は企業にとって大きな損失であり、避けなくてはならないものです。

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個々の人材にとって働きやすい環境が構築されるためには、適切な組織マネジメントが欠かせません。

しかも、働き方が多様化する昨今においては、「ヒトのマネジメント」は難易度が高くなりつつあります。

適切な組織マネジメントにより、人材が流出することなく、意欲をもって働ける環境が構築できれば、おのずと企業全体の生産性も向上するでしょう。

そのことは、長期的な事業計画を達成する可能性を、飛躍的に上げることにもつながるのです。

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組織マネジメントの種類

組織マネジメントには、いくつかのスタイルが存在します。ここでは代表的な組織マネジメントの種類を3つ紹介します。

トップダウンマネジメント

トップダウンマネジメントは、もっとも馴染みのあるマネジメントスタイルといえるでしょう。

経営のトップ層自らが意思決定を下し、具体的な指示を各部門に落とします。

メリットは、スピード感をもった判断や意思決定がなされる点にあります。環境変化のスピードが早い業界・業種においては有効なマネジメントスタイルです。

反面、実際に顧客と接している現場の社員や中間管理層の声が、経営層に届きにくいといったデメリットも生じます。

そのため、組織全体のモチベーション向上にはつながりにくいスタイルであるともいえます。

ボトムアップマネジメント

ボトムアップマネジメントは、現場の社員や中間管理層の意見を経営層が集約し、意思決定するマネジメントスタイルです。

トップダウンに比べ判断が遅くなるデメリットはありますが、現場の意見が経営方針に反映できるため、顧客満足の向上には適した手法といえます。

社員は自身の意見が経営に反映されるため、より主体的な行動をとるようになるでしょう。

モチベーションが向上しやすく、長期的な視点では組織強化につながる手法であるといえます。

ミドルアップダウンマネジメント

ミドルアップダウンマネジメントは、トップダウンとボトムアップの良い点を取り入れ、双方のデメリットを補うスタイルです。

具体的には、中間管理層が現場の社員の意見を集約し経営層に提言したり、反対に経営層の意向を分かりやすく噛み砕いて現場の社員に伝えたりします。

ミドルアップダウンマネジメントでは、中間管理層の働きが重要です。

この層がうまく機能することで、環境変化にスピーディーに対応できる意思決定が可能になるのです。

組織マネジメントに必要な能力 | ドラッカーのマネジメント理論

ここでは、P.Fドラッカー氏が提唱するマネジメント理論における、組織マネジメントに必要な5つの能力について解説します。

目標設定

まず、企業として達成すべき経営目標を設定します。

企業としての経営目標は自社の業績向上や事業拡大だけでなく、社会に広く貢献するものでなくてはなりません。

次に、その経営目標を達成するために「やるべきこと」と「達成度」を、各部門や個人に細分化するプロセスが必要です。

経営目標をはじめ、部門・個人の目標設定は曖昧さを排除し、可能な限り数値で定量化できるものが望ましいといえるでしょう。

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組織能力

組織能力とは、ひとことで言い換えれば「適材適所の人員配置」であるといえます。経営目標を達成するために必要な仕事を洗い出し、個人の資質や能力に応じて役割分担を決める作業です。

組織の力を最大化するには、社員一人ひとりが自身の能力を存分に発揮することが欠かせません。

この組織能力は、現場の指揮にあたる中間管理層に強く求められます。中間管理層が、所属する部下の得手・不得手を理解し、適切な役割分担で部門の力を高めることが、組織全体の強化につながるのです。

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動機付け・コミュニケーション

人材の力を引き出すには、この動機付けとコミュニケーションが重要な意味をもちます。

中間管理層が、適切なマネジメントで部下のモチベーションを高く保てば、部下は主体的な行動をとるようになります。その結果、組織力の向上につながるでしょう。

そのために中間管理層は、日々の業務において部下との密接なコミュニケーションをとる必要があります。積極的な関わりをもつことで、部下の悩みや不満・不安を把握できるようになります。

問題を速やかに解消することで業務はスムーズに回り、さらなるモチベーションの向上につながるでしょう。とはいえ、上司からの一方通行なコミュニケーションになってしまってはかえって逆効果になります。

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評価

正当な評価がなされることも、適切な組織マネジメントにおける重要な要素です。

企業全体としては、評価基準が明確で綻びのない評価制度を構築することが望まれます。

実際に部下を評価する中間管理層は、評価基準を十分に理解し評価者によるブレや評価エラーを生じさせてはいけません。業務の成果が正しく評価されない場合、多くは優秀な社員のモチベーションを低下させる要因となります。

組織力を高めるには、不満を生じさせない公平な評価が必要となるのです。

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人材開発

人材開発は、組織マネジメントに欠かせない能力であるといえます。

強い組織を作るには、人材の力を最大化する必要があります。社員が自身のスキルを磨き、日々の業務に反映させなくてはなりません。

人材開発は、企業がもっとも力を注ぐべきものといっても過言ではないでしょう。

企業としては、社員教育の仕組みや制度を整備する必要があります。現場を預かる中間管理層には、部下が主体的に業務に取り組めるようになるまで、適切にフォローし、部下の能力を高めることが求められます。

【資料】組織開発ガイドブック入門編 – 運用STEP・4手法・5Tips –

近年「組織開発」と頻繁に聞くようになりました。その一方で、言葉の意味合いは曖昧で、正確に理解し組織に落とし込めている企業は少ないかもしれません。

そこで弊メディアでは、「組織開発とはそもそも何か」や「組織開発の進め方」、「組織開発の豆知識」などをまとめた資料を作成しました。

組織開発に興味がある方や、これから組織開発に取り組まれる方は是非ご覧ください。

組織マネジメントのフレームワーク |「組織の7S」とは

組織マネジメントを考える際に、用いられるフレームワークに「マッキンゼーの7S」というものがあります。

コンサルティング会社である「マッキンゼー社」が提唱した理論で、組織の構成要素を7つの「S」で始まる単語で表しています。

戦略(Strategy)

自社が掲げる企業目標を達成させる道筋を示すものが「戦略(Strategy)」です。

具体的には、目標達成に必要なことを洗い出し、優先順位をもとに適切に経営資源を配分するといったことが挙げられます。

機構(Structure)

「機構(Structure)」とは、組織の構造を意味します。組織図をイメージすれば分かりやすいでしょう。

指揮系統や部門の位置づけ・相関関係を規定するもので、組織運営上の重要な決めごとになります。

システム(System)

組織の7Sにおける「システム(System)」は、組織を動かす仕組みのことです。

具体的には意思決定のための会議体や、手順を定めたマニュアルなどが挙げられるでしょう。

いずれも、仕事を進める上で必要なルールをパターン化したものといえます。

スタッフ(Staff)

組織の7Sにおける「スタッフ(Staff)」とは、人材の特性を把握し適切な配分をおこなうことです。

また、個々の能力開発やモチベーションに対する、企業としての取り組みまでが含まれます。

経営スタイル(Style)

「経営スタイル(Style)」は、組織の目標達成に向けた行動様式を指します。

具体例としては、「好まれるリーダーシップの形態」や「意思決定の方法」などが挙げられるでしょう。

広い意味では企業風土といった、組織としての文化的な特徴も含まれます。

経営スキル(Skills)

「経営スキル(Skills)」は、経営層や上級管理職がもつ特徴的な能力のことです。

人材に備わった固有のスキルという意味で使われることもあれば、組織そのものに備わった能力を指す場合もあります。

いずれにせよ、企業が競争優位性を保つには、独自な経営スキルをもつことが必要になるでしょう。

上位目標(Superordinate Goals/Shared Value)

7Sにおける「上位目標(Superordinate Goals/Shared Value)」は、かつては「共通の価値観」という解釈が一般的でした。昨今では、もう一歩踏み込み、「企業が達成したい、目指すべき姿」を理念やビジョンとして共有するという解釈に変化してきています。

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組織マネジメントの事例 | OKR(Objectives and Key Results)

ここでは、組織マネジメントの事例について「OKR(Objectives and Key Results)」に注目して紹介します。OKRは1970年代にアメリカのIT企業を中心に採用されはじめた、比較的新しい目標設定・管理の手法です。

OKRでは、企業としての目標を部署単位・個人単位に細分化し、それぞれの目標に対し「求められる主な結果」を指標として定め、高い頻度で確認と再設定を繰り返します。

個人・部署それぞれの目標は、最終的に企業目標の達成にリンクするものであるため、自分の仕事が会社の目標達成に貢献している実感をもてるという特徴があります。
また、OKRでは「達成度が6割〜7割で良し」とされる高い目標を設定するため、社員の挑戦意欲が増すというメリットもあるようです。

目標設定・管理の手法であるOKRについて、MBOやKPIとの違いを含め、以下の記事で詳しく解説しています。ぜひ、あわせて御覧ください。

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花王

  

花王グループでは、2021年〜2025年の中期経営計画「K25」のなかで、OKRの全面的な導入を決定しました。

中期経営計画「K25」では、3つの方針のひとつとして「社員活力の最大化」を掲げています。従来採用していた「KPI」による目標管理を廃止し、社員一人ひとりが高い目標にチャレンジする風土の醸成を目指すものです。

社員一人ひとりがOKRの手法を用い、中長期的な視点で「こうありたい」という挑戦的な目標を上司との対話を重ねながら設定します。そして、その目標は社内サイトで公開され、同僚や他部門にも共有されます。

同じ目標をもつ社員同士のつながりを促す施策も同時に取り組んでおり、「チャレンジが賞賛される」風土への改革が進んでいるようです。

(画像引用:花王グループホームページ,<https://www.kao.com/jp/>,2022年1月閲覧)

メルカリ

フリマアプリの運営で知られている「株式会社メルカリ」は、創業初期の2015年、社員数も100名以下という早い段階でOKRを導入しています。

メルカリは日本におけるOKRのパイオニアとも呼べる存在であり、OKRの導入が同社の急成長を支えたという見方もあるほどです。

導入の背景には会社の成長とともに社員が増えることで、会社の目標と個人の目標にズレが生じることに対する危機感がありました。

同社は四半期(3カ月)ごとに、全社から各社員にいたるまでのOKRの見直しを図ります。短いサイクルでOKRを運用することは、スピード感をもった環境変化への対応が可能になるメリットをもたらしているようです。

(画像引用:株式会社メルカリホームページ,<https://about.mercari.com/about/about-us/>,2022年1月閲覧)

ココナラ

ココナラはスキルシェアサービスを提供する企業で、2016年にOKRを導入しています。

導入の背景には、各社員・各部門の目標設定が形骸化しているという課題感がありました。

同社のOKRは、他社に例を見ない特徴をもっています。その特徴は、全社的なOKRはもちろん、部門・個人のOKRまで経営層が関与している点です。

OKR設定の流れは、全社・各部門のOKR設定は経営層でおこない、個人のOKRはそれをもとに部門のマネージャーが原案を作り、経営層へ提出します。

すべての社員のOKRは、経営層の確認・修正を経て決定され、期初にマネージャーより伝えられるというものです。社員一人ひとりのOKRにまで経営層が関与することで、会社と個人の目標がうまく連動し、評価に対する納得度も高まるといった良い効果がでています。

(画像引用:株式会社ココナラホームページ,<https://coconala.com/>,2022年1月閲覧)

ourly Mag.インタビュー事例紹介

インナーコミュニケーションに役立つ情報をお届けするourly Magazineでは、さまざまな企業に組織づくりのコツやインナーコミュニケーションに関するインタビューを行なっております。

働きがいのある企業ランキングにも選ばれている企業をはじめえ、これまで25社を超えるインタビューを行なってきた記事をもとに、組織マネジメントに役立つような事例をいくつか紹介させていただきます。

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組織マネジメントは人材から ourly profile

ourly profile(アワリープロフィール)は、個人のプロフィール機能や組織図機能などにより、組織のサイロ化を解消する社内コラボレーション創出ツールです。

3つの大きな特徴により、働き方が多様化した現代・VUCA時代の、強い組織作りに好影響を与えます。

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顔写真や部署、役職などの基本的な項目以外に、強みや趣味、スキルなどが一目でわかり、コミュニケーションのきっかけが生まれます。

また、全メンバーに共通のQ&Aを設定することができるので、部署・拠点・役職を超えたメンバー同士の相互理解促進にも役立ちます。

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まとめ

この記事では、組織マネジメントの概要と、OKRを組織マネジメントに活用している企業の事例を解説してきました。

企業が持続的に発展するためには、適切な組織マネジメントが必要なことは間違いのないことです。なかでも、人材に関するマネジメントは組織力を強化するにあたり、もっとも重要な要素といえるでしょう。

企業が関わりを深めていくことで、人材は活力を増し、熱意をもって仕事に邁進するようになります。その積み重ねが組織を強くし、競争力の源泉となるのではないでしょうか。

ぜひ、自社の組織マネジメントを見直してみてください。

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この記事を書いた人

Kenta Nakanishiのアバター Kenta Nakanishi ourly株式会社 マーケティングチームメンバー

ourlyのメディア担当。
12年間のサッカー経験を活かして前職ではスポーツメディアの運営に携わる。
その経験を活かしてourlyのメディア担当としてourly Mag.とourlyの成長に全力コミット中。

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