人材マネジメントとは？基本と最適化の手順、代表的なフレームワーク
人材マネジメントとは、企業の理念・目標を達成するために、人材を経営資源と見なして活用する仕組み・人事戦略のことです。
新型コロナウイルスの影響により、リモートワークが普及し、働き方が多様化した昨今、企業としての競争力を維持するためには、人材の育成・マネジメントに柔軟な体制が求められます。
この記事では、人材マネジメントが企業の経営戦略に必要な理由と代表的なフレームワークについて解説します。
人材マネジメントとは
人材マネジメントとは、企業の理念・目標を達成するために人材を経営資源と見なして活用する仕組み・人事戦略のことです。
例えば、自社の理想に合った人材を雇うための採用システムづくりや、入社後の業務スキル向上を図るための教育システムづくりが挙げられます。
また、インセンティブを与えてモチベーションアップを可能にする評価・報酬システムも人材マネジメントの一環だと言えるでしょう。
近年話題となっているタレントマネジメントも、人材マネジメントのひとつです。社員によって異なる能力・スキルを活かす戦略として確立しており、既に多くの企業が活用するようになりました。
人的資本経営を考えるうえで、人材マネジメントの視点は特に欠かせないものになりつつあるのです。
タレントマネジメントについては、下記の記事でも解説しています。
人材マネジメントが経営戦略に必要な理由
人材マネジメントが経営戦略に必要とされる理由は、働き方の多様化にあります。
近年、新型コロナウイルスの流行に伴うテレワークの導入が進んだり、ワークライフバランスを重視した働き方が広がったりするようになりました。社員が企業に求めるニーズも変化しており、「働きやすさ」「福利厚生」などが重視されるようになっています。
また、より有利な条件を求めて転職する人が多くなっている昨今、「客観性のある評価に基づく昇進・昇格システム」や「自分の適性を活かした部署への配置」を望む声も高まりました。
社員からのニーズに応えられない企業は社員から評価されなくなり、人手不足に悩むことが増えていくでしょう。
少子高齢化による顧客ターゲットの変化・国際競争の過激化による海外企業の参入・IT化による市場ニーズの変化などが加速化しているため、優秀な人材の確保はどの企業にとっても重要な課題です。
人材を他社に取られることなく確保し続けるためにも、人材マネジメントをする必要があるとわかります。
人材マネジメントを構成する6つの基本要素
人材マネジメントは、下記の6要素によって構成されます。
どの要素に注力するかは企業ごとに異なりますが、まずは基本の考え方を押さえておきましょう。
採用
自社の理想に合った人材を採用する手法です。
自社の経営戦略や課題を振り返り、解決に必要な人材のイメージを確立させておくことで採用の効率化を図ります。
また、人材像に合わせたターゲティングや採用手法を検討し、母集団の質を上げていくことも重要な人材マネジメントです。
教育
既存社員に対する教育を充実させ、業務スキルの向上を図る手法です。
ひとりひとりのパフォーマンスが上がるため業務効率や生産性が上がりやすくなるでしょう。収益向上に直結する手法でもあり、既に保有している人的資本を最大限活用できることがメリットです。
評価
客観性と透明性のある人事評価体制を築く方法です。
昇進・昇給に対するモチベーションを喚起しやすく、社員による自発的なスキルアップが期待できるようになるでしょう。
評価内容に対する的確なフィードバックを実施すれば会社が期待していることと本人の強み・弱みを照らし合わせやすくなり、効果的な教育に活きてきます。
報酬
業務内容・スキル・経験・保有資格に応じて適切な報酬を支払う方法です。
前述した「評価」と併せて実施されることが多く、評価に基づいた給与テーブルを準備しておくと効果的でしょう。
「評価されているのに給料が低い」「なぜ今の給料になっているのかよく分からない」などの不満を解消しやすくなることがメリットです。また、高い給料を支払うことができれば他社との採用競争に勝つことも可能です。
配置・異動
社員ごとに異なるスキルやキャリアプランを参考に、最適な人材配置をする方法です。
タレントマネジメントも「配置・異動」に含まれる考え方であり、社員が持つ能力を最大限発揮できる環境づくりに役立ちます。
モチベーションの向上にも役立つため、エンゲージメント高く働いてほしいと考える企業と相性がよいでしょう。
休職・復職
休職・復職がしやすい社内環境・社内制度を整えていく方法です。
例えば産休・育休制度やパパママ社員をサポートする体制が整っている会社では、妊娠・出産・育児を理由とした退職を予防しやすくなるでしょう。介護サポート制度・通院サポート制度なども、介護・体調不良に悩む社員の助けとなります。
また、リフレッシュ休暇を定期的に取得する仕組みがあれば、ワークライフバランスを重視したい社員からの評価を得ることも可能です。
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人材マネジメント4つのフレームワーク
次に、人材マネジメントをするためのフレームワークを紹介します。
どんな視点から人材マネジメントを考えるかによって戦略が変わるため、下記を参考にしてみましょう。
戦略人事
戦略人事とは、経営戦略に基づいた人材の採用・育成プランを考える人事部機能のことです。
通常の人事部では、採用計画に基づいた採用活動や例年のやり方に沿った教育計画づくりが主な仕事でした。応募者とのやり取り・面接・研修会場の用意・登壇者のアテンドなど細々した業務が多く、ルーティン化しやすいため新たな発想が生まれないことも多いでしょう。
戦略人事は、こうした既存の人事と一線を画す働きをすることが特徴です。
経営戦略と人材マネジメントと連動させられる貴重な存在であり、時には経営層と対等な立場で人的資本の活用方法を提案します。経営のパートナーとなることも多く、人事の観点から経営をサポートする存在です。
ミシガンモデル
ミシガンモデルは「SHRM（＝Strategic Human Resource Management）モデル」とも呼ばれる人材マネジメントモデルです。
企業を構成する柱として「ミッション・戦略」「組織構造」「人的資本管理」が挙げられるとするモデルであり、特に「ミッション・戦略」を重視することが多いです。ミッションや戦略が変われば当然組織構造や人的資本管理の方法が変わると考え、柔軟性のある組織づくりが重要であると提唱しました。
柔軟性のある組織づくりのためには「採用・選抜、人材評価、報酬、人材開発」の4要素を経営戦略に絡めて変革することが重要です。
理想に合う人材を採用し、適切な評価をして報酬を支払い、絶えず人材開発をしていくフローが構築できれば、ミシガンモデルの形成が叶います。
人材マネジメントバリューチェーン
人材マネジメントバリューチェーンとは、人材マネジメントに関する一連の価値を連結して考える手法です。
例えば、優秀な人材を採用することで社内に新しい風が吹き、周りの人のモチベーションも上げながら高い生産性を発揮していくなどの効果が挙げられます。
高い生産性が発揮できれば顧客や取引先に与えるポジティブな影響も大きくなり、クライアントの増加・リピート率向上・単価アップなど自社収益も改善していくでしょう。そうして得た利益を社員に対する給与や福利厚生として歓迎していくことでさらに優秀な人材を採用しやすくなり、いいサイクルが生まれます。
つまり、人材マネジメントバリューチェーンは「採用・育成・教育はお互いに関連しながら企業収益に直結している」という考え方だと言えます。
会社の競争優位をもたらす原因として考えられることも多く、さまざまな企業がこの考え方を採用しています。
人材ポートフォリオ
人材ポートフォリオとは、経営戦略に照らし合わせてどのタイミングでどんな人材がどれくらい必要になるかを可視化する手法および分析結果のことを指します。
採用計画・評価システムづくり・教育体制の構築を支える基礎データとなるものであり、より確実な人材マネジメントをするための将来予測だと言えるでしょう。
また、既に自社が保有している人的資源を可視化するプロセスとして活用することも多く、理想的な状態と現状との差異を知りたいときにも便利です。
部門・役職・職種・スキル・性格のタイプ・人数など複数の視点で人材ポートフォリオを作れれば、その後の経営戦略により役立てやすくなることもポイントです。
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人材マネジメントを最適化する手順
ここでは、人材マネジメントの取り組み方を紹介します。特に重要なのは、マネージャーなど管理職だけの取り組みにならないよう全部門を巻き込んでいくことです。
下記でステップごとに解説するので、チェックしてみましょう。
1. 自社の課題と人材の現状を把握する
まずは、自社の課題と人材の現状を把握します。営業力など商品・サービスを売り出す力が欠けているのであれば、営業部門の強化や営業経験豊富な人材の新規採用が急務です。
一方、労働環境の悪化による退職率上昇が危険視されているのであれば、DXによる業務効率化や労務管理の専門家採用が求められるでしょう。
何を理想の人材マネジメントとするかは、企業の課題により異なります。まずは現場へのヒアリングを重ねながら、自社の悩みを深掘りしていくことが重要です。
2. 課題解決に必要な人材の明確化と確保方法を検討する
前項でリストアップした課題の解決に対し、必要な人材の明確化と確保方法を検討します。
有能な営業マンが必要であれば、ひとつは経験と実績のある人材を外部から採用することがひとつの解決手法となります。他にも、既存の営業マンに手厚い教育プログラムを施して全体のレベルアップを図ったり、他部門から営業に異動させてマンパワーを上げたりすることも有効です。
また、営業DXに長けた人材を探してツールを駆使するなど、業務効率化を目指してもよいかもしれません。各手法を導入した場合に解決すること・しないことを明らかにしながら、方策を決めていきましょう。
3. 自社全体へ周知する
方向性が決まり次第、自社全体に周知します。経営陣が何に危機感を持っているのか、どうして解決すべきと考えたのか、なぜその手法を採用したのかなど、詳細に至るまで共有するのが理想です。
特に人事評価制度や報酬体系については、現場からの質問に答えられる仕組みを作って丁寧に浸透させていきましょう。「よくわからない制度が始まった」と却って不満を募らせてしまわないよう、部署長など現場のリーダーの協力を得ておくことも必要です。
4. プランの実行と振り返りをおこなう
自社全体への周知が済み次第、実行に進みます。その後は定期的に振り返りの機会を設け、当初認識した課題が解決できているか（解決に向かって進んでいるか）評価しましょう。
万が一予定と異なる方向性になっていたら、修正を図ります。
また、追加でできる施策がないか常にアンテナを高く張って模索し、効果を加速化させることも重要です。さらに効果の高い人材マネジメントにするため、「実行しっぱなし」にならないよう気を付けましょう。
人材マネジメントを導入する時の3つのポイント
人材マネジメントを導入するときは、下記3つのポイントをおさえましょう。
効果的な人材マネジメントとして確立し経営戦略に落とし込むためにも、プロセスを重視しながらPDCAサイクルを回していくことが肝心です。
組織としての課題を明確にする
まずは、組織としての課題を明確にすることから始めます。
現場の営業力が足りないのか、営業社員をマネジメントする力が足りないのか、長期的に働こうと思えるような社風・制度が整っていないのかによって、打つべき対策は異なります。
組織サーベイをして社員の本音を調べたり、同業他社と比較して自社の課題を浮き彫りにしたりすることも効果的でしょう。自社にとって足りない部分が分かれば、その後の計画にも役立ちます。
情報の共有（見える化）
人材マネジメントの内容は、経営層や人事部だけでなく広く現場にも共有します。
会社がどんな狙いでどんな戦略を実施するか知らせ、高い共感を得られるよう対策していきましょう。
「会社が社員を大切にしてくれている」「自分たちのことを見てくれている」と感じさせることができれば、高いエンゲージメントを喚起できます。
人材マネジメントに対する協力的な姿勢を得られる可能性も高まるため、必ず取り入れていきましょう。
社員の自律性を重視
人材マネジメントは、経営層や人事部からのトップダウン型では効果の限界が訪れます。
社員本人に目標を決めさせたり自発的なスキルアップを喚起できたりする仕組みが作れれば、期待以上の効果が現れやすくなるでしょう。
社員と双方向のコミュニケーションができたり、モチベーションが上がってパフォーマンスにプラスの影響が出たりすることも期待できます。
社内立候補制度や360度評価など社員全員が参加できるシステムを作ることも重要です。
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人材マネジメントで自律的な組織を
的確な人材マネジメントができれば、組織全体のパフォーマンスが向上します。
自律的な組織を形成できるため、社員自らスキルアップする動きが取れることもメリットです。人材マネジメントの内容は、現場にも広く共有していくことが重要です。
社内報などを活用して広く伝達し続け、人材マネジメントをする狙い・方針・戦略の内容も含めて理解してもらえるよう努めましょう。
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