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行動指針とは?企業理念との違い・策定のメリット・有名企業の事例

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企業における行動指針は、企業としての姿勢や方向性を表すものであると同時に、従業員の仕事へのモチベーション向上においても重要な役割を担っています。

今回は、企業が行動指針を策定するメリットや行動指針の策定・浸透方法などについて、説明します。

目次

行動指針とは

行動指針とは、企業が掲げる理念を実現するためにどのように行動すべきかを定めたものです。

一般的に行動指針は、企業としての大きな枠組みからズレない意思決定を行っていくために制定されています。そのため従業員数や部署数が多ければ多いほど、行動指針は効力を発揮するでしょう。

イメージしやすいように具体の例を挙げて考えてみます。

例えば、組織における末端・現場の従業員は経営層との関わりが希薄で、企業としての方向性を自分ごと化しづらい傾向にあります。しかしながら、実際にお客様と関係を持ち、企業の顔となるのはそういった従業員たちです。彼・彼女らが行動指針に基づいた意思決定や行動をすることで、経営層の意図通りに組織を形成していけるでしょう。

では次に、行動指針と似た言葉として挙げられる、企業理念・行動理念・クレドについて解説していきます。

それぞれの意味を、人間の意識レベルを示したニューロロジカルレベルを企業組織に当てはめて考えると、以下のようになるでしょう。

  • アイデンティティ:企業理念信念
  • 価値観:バリュー
  • 能力:行動理念
  • 行動:行動指針

企業理念(MVV)との違い

企業理念は企業のあり方や存在意義を示すものです。多くの企業で、ビジョン・ミッション・バリュー(MVV)として書き表されています。

行動指針との違いは、以下のように理解できるはずです。

  • 行動指針:「従業員として、どう意思決定・行動するべきか」を比較的具体で示す
  • 企業理念:「企業として、どう意思決定・行動するか」をある程度抽象的に示す

ただ、MVVの中でもバリューについては、行動指針と訳されることもあるので似ている側面もあります。

企業理念(MVV)を関連記事でより詳しく解説、企業事例も紹介しているので、気になる方はそちらもご参照ください。

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企業理念・行動理念との違い

行動理念は、行動指針で定めたような行動をするべき理由を示すものです。

行動の理由を表すため、行動指針と比べ抽象的で、企業理念と比べると具体的、そんな関係性になっています。

例えばサービス業の会社Aにて、未曾有のクレームが入ったとしましょう。Aでは、行動指針に「お客様のご要望全てに全力を尽くす」などと示しており、行動理念には「自己革新を続ける」と示し、かつ浸透しているとします。すると従業員は、クレームに対し真摯に向き合った上で、クレームをベースにした改善を思考・実践することができるでしょう。

極端な例ですが、このように行動理念は、「企業の大切にしたいことに、従業員の行動をつなげる役割を担っている」と言えるでしょう。

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クレドとの違い

クレドとは、ラテン語で約束や信条を意味し、企業の社員全員に求められる信念や行動規範を示すものです。

クレドは行動指針とほぼ同じ意味で用いられています。

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行動指針を定めるメリット

行動指針を策定するには手間も時間もかかりますし、企業が継続的に事業をおこなうことを考えるうえで、必ずしも行動指針を定めなければならないわけではありません。

ただ、行動指針を定めることには、以下に挙げるようないくつものメリットがあります。

理念の実現・浸透

冒頭で触れたとおり、行動指針は企業が掲げる理念を実現するための方針として定めるものです。

従業員が企業理念を理解することと、それをどのようにして実現するかを理解・把握することは、それぞれ別の問題です。

場合によっては、企業理念実現のためによかれと思っておこなったことが、まったく見当違いであるということも考えられます。

行動指針を定めてそれに沿った行動をとってもらうことで、従業員が同じ方向を目指すことができ、理念の浸透と実現を効率的かつ効果的に図ることが可能になります。

行動指針や理念の浸透なら『ourly(アワリー)』

従業員のモチベーション向上

行動指針は、企業理念に密接に結びついているものです。

そのため、行動指針に沿った行動をとることは、当該企業において推奨されるべき行動をとることになりますし、常に企業理念を意識し続けることにもなります。

最初は「行動指針でこのように決められているから」という理由でおこなっていた行動であっても、継続することでいつしかそれが自分にとって自然な行動であるというように、意識が変わっていきます。

その結果、会社にとって正しいことを自然とおこなえているという自負から、従業員のモチベーションが向上することが期待できるでしょう。

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組織文化の醸成

組織として正しく理想的な行動が定義され、従業員一人ひとりがその指針に共感して指針に沿って行動することで、組織に一体感が生まれます。

組織内での一体感は、従業員のモチベーションを向上すると同時に組織文化の醸成にもつながります。

組織文化は仕事の進め方や従業員同士のコミュニケーションの取り方、果ては採用にまで関わってくるものなので、明文化できるぐらいまで組織文化をしっかり醸成させることは、組織をより強く大きいものにするために欠かせません。

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行動指針の策定方法

行動指針は作ろうと思ってすぐに作れるような簡単なものではなく、部署の垣根を越えたチームなどを編成して、しっかりとした手順を踏んで策定する必要があります

以下では、行動指針を策定する際の手順や段取りについて説明します。

手順(1)  実現したいこと・理想の明確化

行動指針を策定するにあたり企業として掲げる理想や実現したいことなどが曖昧な場合は、それを明確にするところから始めなければなりません。

理想や実現したいことがすでに決まっている場合でも、改めて再認識してそれらに対する想いを強固にすることが重要です。

理想や実現したいことがあやふやなままでは、明確な行動指針を策定することはできませんし、その状態で策定された行動指針は、従業員のモチベーションを向上させたり組織文化を醸成させたりすることには寄与できないでしょう。

手順(2) 理想のために必要な行動の具体化

手順(1)で明確にした理想を実現するための行動については、策定者間で共通認識を持っておかなければなりません。

策定者がみな同じ方向を見て動いていたとしても、スタート地点が異なれば話し合いがうまく進まないことは、容易に想像できるでしょう。

そこで、業務上の具体的な場面や状態などを念頭に置きながら、どのような行動が望ましいのかについて意見を出し合いましょう。

このフェーズではまだ意見を集約する必要はないので、ブレストの意味も兼ねてできるだけ多くの行動をリストアップすることが重要です。

手順(3)  内容の精査

手順(2)でリストアップした内容を、「企業としての理想や実現したいことを叶えるために本質的か」という軸で精査していきます。

この際、リストアップした行動や項目同士をまとめることはできないか、それぞれが因果関係や手段・目的の関係になっているものはないか、などを念頭に置いておきながら作業を進めるようにしましょう。

そうすることで、企業としての理想の本質に迫ることができ、より具体的で分かりやすい行動指針を策定しやすくなります。

手順(4)   ワーディングの選定、表現の検討

従業員に普段の業務において行動指針に沿った行動をしてもらうためには、従業員一人ひとりが行動指針を自然と受け止められることが重要です。

どれだけ正しい内容を掲げていたとしても、従業員が本質を理解できていなければ、行動指針が本来の役割を果たすことは難しいからです。

そこで、精査した内容を「行動指針」として掲げるために、ワーディングの選定や表現の見当をおこなう必要があります。

自然と理解できるように、また、通常業務の中で従業員が発信できるように、できるだけ簡潔で覚えやすい言葉や表現を用いるようにしましょう。

手順(5)  社内・社外への発信

ここまでの手順を経て行動指針を策定したら、明文化したものをまずは従業員に伝えましょう。

このとき、どのような背景がありどのような意思を持って策定された行動指針なのかも一緒に伝えることで、従業員の理解度や納得度も高まります。

行動指針は従業員の行動における軸となるものなので、社外に発信する必要は必ずしもありませんが、社外に行動指針を発信することで企業としてのイメージ作りにも役立ちます。

企業文化が社会に認知されることで、従業員がその企業にとって理想的である行動をした際にも、一個人としての偶発的な行動ではなく、背景に企業文化があるがゆえの事象として捉えられるようになるでしょう。

発信方法としては社内報が有効でしょう。社内報であれば、企業内のみならず、社外に対しても発信することが可能で、策定の背景まで伝えることができます。

詳しい浸透方法は企業事例紹介の下で解説しているので、そちらをご覧ください。

【比較表あり】Web社内報ツール・サービス比較おすすめ10選|選定ポイント

行動指針の企業事例【業界別】

行動指針を知ることは、企業がどのような理想に向かってどのようなスタンスで事業を営んでいるのかを、把握するのに役立ちます。

以下では、多くの人に知られているような有名企業ではどのような行動指針を掲げているかについて、業界別に説明します。

どれが良いどれが悪いということではありませんが、具体的な行動で記載するのか、抽象的な状態を記載するのかでは、行動指針としてのあり方や目的が異なります。

企業例を通して、行動指針を策定する際には、「何を目的にするか」「どのような状況下で活用されることを想定するか」「どんな理想・イメージを描くか」ということを念頭に置いておくことが、重要だとわかるはずです。

IT業界

まずは市場拡大傾向にあるIT業界からです。以下では超有名グローバルIT企業としてGoogleとAmazonを紹介します。

共に巨大なグローバル企業ですが、企業理念が異なればそこに紐づく行動指針も異なるので、行動指針を知ることでその企業の文化や意図を理解しやすくなります。

Google

Googleは10個の行動指針を掲げていることでも有名で、公式サイトでもその行動指針を確認することができます。

Googleの行動指針は、検索エンジンという世界各国のユーザーに大きな影響を与えるサービスや、広告という場合によってはユーザーにとって悪ともなりかねないサービスを提供しているからこその視点を含んだものになっているのが、大きな特徴です。

代表的な行動指針としては、「ユーザーに焦点を絞れば、他のものはみな後からついてくる。」「遅いより速いほうがいい。」「悪事を働かなくてもお金は稼げる。」「情報のニーズはすべての国境を越える。」などが挙げられます。

こういった指針をもとにしながら、広告で利益を得るというビジネスモデルにおいて、検索エンジン利用者の検索意図を満たすために、アルゴリズムの改良が日々続けられているのです。

(引用:Google,Googleについてより<https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ja>,2021年3月閲覧)

Amazon

Amazonでは、「チームを持つマネージャーであるかどうかにかかわらず、全員がリーダーである」という考えのもとで14項目の行動指針が立てられており、それらはAmazonの採用ページでも紹介されています。

特によく知られているのは「Customer Obsession」であり、翌日配送や送料無料など、「カスタマー起点」という視点があるからこそ生み出されたオプションが、Amazonには数多くあります。

また、「Learn and Be Curious」などのように、一定の顧客を確保した後もカスタマーのために機能やオプションを改良することで指示され続けているのも、Amazonの大きな特徴と言えるでしょう。

(引用:Amazon,「Our Leadership Principles」,<https://www.amazon.co.jp/b?ie=UTF8&node=4967768051>,2021年3月閲覧)

製造業界

次に、日本の自動車製造業の企業の行動指針をいくつか紹介します。同じ自動車製造業界でも、各社違いがあることが分かります。

トヨタ自動車

世界的な自動車メーカーとしてその名を知られるトヨタでは、「トヨタウェイ2020」と呼ばれる10個の行動指針を掲げています。

「『だれか』のために」「誠実に行動する」などのように、行動の規範となるものもあれば、「好奇心で動く」「競争を楽しむ」などのように、常に心に留めておく状態を定めたもの、「ものをよく観る」「技能を磨く」など行動自体を定めた行動指針もあります。

いずれも簡潔な言葉で表現されており、分かりやすくシンプルなのが大きな特徴です。

(引用:トヨタ自動車株式会社, 経営理念より<https://global.toyota/jp/company/vision-and-philosophy/toyotaway_code-of-conduct/>,2021年3月閲覧)

Honda

ホンダでは「お客様」「取引先」「社会」など、自分たち従業員と関わる人や存在との良好な関係を構築・継続するための指針が、いくつも定められています。

ひとつひとつの指針について範囲を明確に設定することで、指針として掲げる行動を具体的なレベルにまで落とし込んでいるのが大きな特徴です。

それぞれの項目が「Hondaの方針」と「求められる行動」のワンセットになっているという点も、トヨタが掲げる行動指針との違いと言えます。

(参考:本田技研工業株式会社, 企業理念より<https://www.honda.co.jp/guide/philosophy/>,2021年3月閲覧)

日産

日産では、「公平・公正な関係」や「多様性の尊重と機会平等」など8つの行動規範を掲げており、それぞれの項目において企業としての方針が定められています。

掲げている内容の具体性または抽象性は、トヨタとホンダのちょうど中間あたりと言えるでしょう。

(引用:日産自動車株式会社, 企業理念より<https://www.nissan-global.com/JP/DOCUMENT/PDF/SR/2010/NISSAN_GCC_J.pdf>,2021年3月閲覧)

小売業界

続いては小売業界各社、その中でも代表的なコンビニエンスストア各社の行動指針を見ていきます。

コンビニエンスストア各社が掲げる行動指針も、自動車メーカーが掲げる行動指針と同様に、企業によって大きく異なります。

セブンイレブンジャパン

セブンイレブンでもいくつかの行動規範が掲げられており、公式サイトにはその中から抜粋された9個の行動規範が掲載されています。

「安全で高品質な商品・サービスの提供」「公正で透明な取引の確保」といった形で項目を掲げて、それぞれの項目ごとに行動の方針を定めているという点では、日産と同じような形式の行動規範と言えるでしょう。

(引用:株式会社セブン&アイホールディングス, 企業行動指針より<https://www.7andi.com/csr/policy/guidelines.html>,2021年3月閲覧)

ローソン

ローソンでは8つの行動指針を掲げており、公式サイトでもその内容を確認することが可能です。

大きな行動指針自体は8つですが、それぞれの指針に紐づいた具体的な行動もいくつか定められており、例えば「私たちは、すべてのお客様に対して、思いやりのある行動をとります。」という指針に対しては、以下のような行動が紐付けられています。

  • 品質と安全性の確保や個人情報の保護に十分配慮します。
  • お客様のニーズを正しく把握して、適切な情報と社会的に有用な商品・サービスをお客様に提供します。
  • お客様からの問い合わせに迅速かつ誠実に対応し、その声を商品・サービスの改善や開発に活かします

(引用:株式会社ローソン, 企業情報より<https://www.lawson.co.jp/company/corporate/data/idea/>,2021年3月閲覧)

ファミリーマート

ファミリーマートは「社員の約束」として、社員の働き方や仕事への姿勢に関して5つの項目を掲げています。

「楽しんでやろう」「とことん考えよう」「チャレンジしよう」「チームで高め合おう」「未来をつくろう」がその5つで、抽象的な分だけ汎用性が高い点などにおいて、トヨタの掲げる行動指針と類似していると言えるでしょう。

(引用:株式会社ファミリーマート, ファミリーマート基本理念より<https://www.family.co.jp/company/familymart/idea.html>,2021年3月閲覧)

サービス業界

最後に、サービス業界の企業2社を紹介します。以下2社は、行動指針がサービスや従業員の行動そのものにつながっていることで有名です。

東京ディズニーランド

ディズニーではテーマパークの運営に関して、「The Four Keys~4つの鍵~」と呼ばれる行動基準を設けています。

4つの行動基準はそれぞれ、Safety(安全)、Courtesy(礼儀正しさ)、Show(ショー)、Efficiency(効率)ですが、列挙した順に優先順位が高くなっているというのが大きな特徴です。

指針が定められているだけでなく、それらに優先順位が設定されており社員自身がどのように行動すべきかを判断しやすいことが、ディズニーのテーマパークにおけるホスピタリティの高さの要因となっていると考えられます。

(引用:株式会社オリエンタルランド, 「パーク運営の4つの鍵『SCSE』」より<http://www.olc.co.jp/ja/tdr/profile/tdl/philosophy.html#:~:text=%E3%83%87%E3%82%A3%E3%82%BA%E3%83%8B%E3%83%BC%E3%83%86%E3%83%BC%E3%83%9E%E3%83%91%E3%83%BC%E3%82%AF%E3%81%A7%E3%81%AF%E3%80%81Safety,%E9%A0%86%E3%81%AB%E4%B8%A6%E3%82%93%E3%81%A7%E3%81%84%E3%81%BE%E3%81%99%E3%80%82>,2021年3月閲覧)

ザ・リッツ・カールトン

リッツ・カールトンは、顧客によってその良質さが語り継がれるほど上質なサービスを提供しています。

そういったことを可能にしているのは、「リッツ・カールトンはお客様への心のこもったおもてなしと快適さを提供することをもっとも大切な使命とこころえています。」といったクレドが社員にしっかりと浸透しているからです。

行動指針やクレドを社員にきちんと浸透させるというのは、まさに「言うは易く行うは難し」ですが、それを実現することでリッツ・カールトンのように、従業員の行動がまさしくクレドを反映しているような企業へと昇華できるでしょう。

(引用:ザ・リッツ・カールトン, 企業理念より<https://www.ritzcarlton.com/jp/about/gold-standardshttps://www.ritzcarlton.com/jp/about/gold-standards>,2021年3月閲覧)

行動指針を浸透させるには

行動指針は策定して掲げるだけでなく、きちんと従業員に浸透させる必要がありますが、従業員の努力目標にしているだけでは効率的に浸透させることは難しいです。

以下では、行動指針を浸透させるための方法や重要なポイントについて、説明します。

理念との関係や作成の背景を発信する

行動指針のみがただ提示されるのではなく、会社が掲げる理念との関係や策定に至る背景と共に提示されることで、従業員も行動指針を受け止めやすくなります。

そのため、行動指針と理念との関係性や策定の背景などを全社に向けて、できれば経営者自身から伝達する機会を設けることが重要です。

発信方法に関しては、社内報や社内イントラのツールを利用すると効率的でしょう。

日々の業務レベルに落とし込み、振り返りの機会を設ける

行動指針の浸透においては、日々の業務で実践できるかどうかも重要な要素のひとつです。

そのため、日々の業務レベルに落とし込めるぐらいまで具体的な内容を設定したうえで、定期的に振り返りの機会を設けるとよいでしょう。

インプットの機会としては社内研修、振り返りの機会としては1on1ミーティングが効果的です。

評価制度に紐付け、社員の能動性を促す

行動指針に沿った行動をすることで評価されるような状態であれば、社員が能動的・自発的に行動する可能性が高まります。

行動指針に紐づくような評価制度を設計して、「行動指針に沿うことが社員にとって大きなメリットである」と従業員が認識している状態を構築しましょう。

これはマズローの欲求5段階説の観点から考えても、妥当かつ効果的な方法だと言えます。

人事評価制度にはさまざまな種類がありますが、行動指針の浸透につながるものとしては、目標管理制度(MBO)や360°評価、ピアボーナス®️が有効です。

「ピアボーナス®️」はUnipos株式会社の商標または登録商標です。
「ourly Magazine.」では商標権者Unipos株式会社から使用許諾を得た上で記事にしています。

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行動指針の浸透を支援する施策6選

行動指針の浸透の際には、以下のような施策を用いることで効率的に行うことができます。

ここでは、ひとつ上の見出しで伝えた3つの浸透方法をベースに、行動理念浸透はもちろん、その他の効果も見込める施策を6つ紹介します。

行動指針が浸透する社内報『ourly(アワリー)』

ourlyは株式会社ビットエーが提供する、社内コミュニケーションを活性化させるweb社内報サービスです。

web知識が一切不要で、誰でも簡単に投稿できるだけでなく、どのweb社内報よりも豊富な分析機能により、従業員に情報が「伝わる」状態を実現する社内報です。

その分析機能から、ourlyはweb社内報としてだけでなく組織課題を可視化するツールとして使えることが魅力的なツールとなっています

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という方に特におすすめのツールです。

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社内イントラ

社内イントラの「イントラ」とは、「イントラネット」の略であり、イントラネットは「イントラ(intra)」「ネット(net)」が組み合わさってできた造語です。

イントラは「内部」を意味し、ネットは「インターネット」のことを指すので、社内イントラとは「組織内や会社内といった限定された人だけがアクセスできる情報通信網」のことを指します。

社内版のwikipediaのように情報を蓄積・共有することで、従業員が増えたとしてもスムーズに行動指針とその背景をインプットすることができるでしょう。

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社内研修

行動指針などを従業員にインプットする機会として有効なのが社内研修です。

社内研修とは、業務遂行のために必要なスキルを伸ばしたり専門知識をつけたりすることを目的におこなう育成プログラムなどさまざまなコンテンツで開催することができます。

行動指針の落とし込みに関しては、研修を受ける従業員を、新入社員や新しい管理職従業員に絞ることで、効率的にインプットすることができるでしょう。

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1on1ミーティング

行動指針に基づいた行動を行えているか、従業員に振り返ってもらう機会として有効なのが、1on1ミーティングです。

“1on1ミーティング”とは、定期的に上司と部下で行う面談で、基本的には、上司が設計の中心となって実施されます。

個々人に合わせた振り返りができるため、行動指針の日常業務への落とし込みに限らず、さまざまな効果を期待できますが、時間的なコストがかかるため、導入の際には注意が必要です。

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目標管理制度(MBO)

目標管理制度とは、社員個人、またはグループで目標を設定し、その目標の達成度によって評価を決定する仕組みです。

各社員の目標を行動指針に基づいたものやチーム目標に紐付けたり、同じベクトルの延長線上にあるものにしたりすることで、各人の成果を組織の方向性・業績と連動させることができます。

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360°評価、ピアボーナス®️

360度評価とは、上司の他に同僚や部下などの複数の評価者が、対象者の評価を行う制度のことです。

行動指針は役職によって評価基準に差があるため、仕事をする上で関わる全ての人に評価してもらうことで、より正確な評価が得られます。

また、社員同士が互いの良い行いを評価し、ポイントやコイン、チップなどを付与するピアボーナス®️を用いれば、行動指針に基づいた従業員の行動を、定量的に評価することができるでしょう。

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行動指針で企業の理念実現

「行動指針」とは、会社が掲げる理念を実現するためにどのような行動をすべきかを定義したものであり、行動指針を定めることには従業員のモチベーション向上や組織文化醸成などのメリットがあります。

行動指針を策定するためには、まず目的を明確にしてその後具体的な行動に落とし込んでいく、といった手順に沿わなければなりません。

ただし、策定するだけでは意味がなくあくまでも現場の社員に浸透させることが重要なので、策定にいたる背景や会社の理念との関係性を伝えたり、現場レベルに落とし込めるまで具体的な内容を設定したりすることが重要です。

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この記事を書いた人

ourlyのメディア担当。12年間のサッカー経験を活かして前職ではスポーツメディアの運営に携わる。その経験を活かしてourlyのメディア担当としてourly Mag.とourlyの成長に全力コミット中。

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