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高橋 克徳
（たかはし かつのり）
前編では、一見問題がないように見える組織の裏側で進行する「静かなる分断」が、経営や組織にもたらす深刻なリスクについて紐解きました。
後編となる今回は、さらに一歩踏み込み、AIの台頭やリモートワークの普及によって「効率化」が極限まで突き詰められる現代における、人と組織のあり方に迫ります。
あらゆる業務のコモディティ化（均質化）が進む中で、なぜアナログな人間のつながりや、一見無駄に思える「非合理な時間」が、他社に模倣できない競争優位になるのか。
組織開発の第一人者である株式会社ジェイフィール代表の高橋克徳氏とともに、これからの時代を生き抜くホワイトカラーと組織の生存戦略を論じます。
【対談vol.1】離職率が低いことは、本当に安心なのか？「静かなる分断」が組織の活力を奪う理由の記事はこちらをご覧ください。
効率化がもたらす逆説。AI時代に加速する「アウトプットのコモディティ化」
ourly 髙橋：前回は「静かなる分断」が生まれる背景や対策についてお話しいただきましたが、今回は「AI時代における人間のつながりの価値」というテーマで、引き続きお話をお伺いしていきたいと思います。高橋さん、よろしくお願いします。
J.Feel 高橋：はい、よろしくお願いします。
ourly 髙橋：まず前提として、今の社会はAIの普及や進化によって、私たちの身の回りにあるあらゆる業務や事柄の効率化が急速に進んでいます。
しかしその一方で、効率化と引き換えに、業務のアウトプットが均質化（コモディティ化）しているようにも感じられます。この点についてはいかがでしょうか。
J.Feel 高橋：AIは壁打ち相手になってくれたり、いろんな知恵や情報をたくさん持ってきてくれたりするので、その意味ではすごくいいですよね。
ただ、気づくとAIが考えてくれることに身を委ねてしまうため、誰もが同じように論理的に考えて「これが正しいよね」という世界にはまり込んでしまうリスクがあります。そうなると、どこに行っても似たような発想ばかりになり、アウトプットがコモディティ化していくんです。
ourly 髙橋：確かに、特にホワイトカラーの方はAIを活用することで、上司や同僚に頼らなくても自分ひとりで早く仕事が完結できるようになっています。短期的には非常に効率が良いのですが、中長期で見ると、誰でも出せる似たようなアウトプットになってしまい、本当の意味での価値を生まなくなってしまうのではないかと感じています。
結果的に、本人が職場で一番「孤独」になってしまうような状況も起きているのではないでしょうか。
J.Feel 高橋：まさにそうですね。それによって「管理職不要論」のような話も加速するかもしれません。AIに相談する方が的確でスピーディに、ほぼ指示のような形で答えを返してくれますから、AIの指示に従っている方がよっぽど仕事が早く回ると思ってしまうわけです。
しかしそうなると、上司が「ちょっと違うかな？」とモヤモヤしたことを問いかけしてくれたり、「それでいいのかな？」と一緒になって考えてくれたりするプロセスが消えてしまいます。一定の答えは出ても、それ以上の発想や自分自身の深い考えが生まれなくなってしまう。その中で仕事を続けていて本当に大丈夫なのだろうか、という不安はありますよね。
会食や雑談は無駄ではない。モヤモヤした暗黙知を共有する「対話」や「つながり」の価値
ourly 髙橋：実は最近、あえて人との会食の機会をめちゃくちゃ増やしているんです。業務の効率化を突き詰めるほどアウトプットがコモディティ化するなら、最終的には「この人と一緒に仕事がしたい」「この人といると楽しい」と思ってもらえるかどうかが差別化の鍵になるのではないかと。
今の効率重視のトレンドから見ると一見非合理ですが、この「深いつながり」こそがこれからの時代の競争優位になると思っているのですが、いかがでしょうか。
J.Feel 高橋：会食をして直接話をすることはすごく良いことですよね。会食の場では、あらかじめ決めていたアジェンダを話すのではなく、日頃起きていることや悩んでいること、簡単には答えが出ないモヤモヤしていることを対話できます。
そうした中でこそ本音が出てくるものです。 心の中にある悩みやつぶやき、モヤモヤは普段はなかなか言語化できませんが、会話という場の中でだんだん言葉にしていくうちに、相手が「それってこういうこと？」と問いかけてくれて、自分の中にある引き出しが自然と増えていきます。
AIも相談すればすごく良い答えを返してくれますが、それは自分の中で1回「言語化された世界」をぶつけているだけです。
言葉にする前段階のモヤモヤした感覚や、感情、経験といった「暗黙知の世界」は、会話という場を通じて内側から出てくるものであり、AIはそこを教えてくれません。そこを「コスパが悪い」と削ぎ落としてしまうと、それこそ言語化されただけのコモディティ化した世界になっていく気がします。
ourly 髙橋：AIに聞いてもクリティカルな答えが得られないとき、最後に頼れるのはやはり「人」ですよね。すぐに相談できるつながりがある人は、今後も強いなと思います。
J.Feel 高橋：つながりの価値で言うと、私が35年ほど前に最初に入社した会社では、全員の顔写真とプロフィール、好きなことや興味、専門領域が一覧になった“カオナブック”という冊子が毎年配られていたんです。
また、何か困った時に先輩が「それならあの人に相談してみなよ」とつないでくれて、話を聞きに行くとめちゃくちゃ面白かったり。
そうしたつながりの中で仕事をしていく感覚を最初に浴びたので、つながりがあることは自分の幅を広げるだけでなく、不可能だと思っていることも超えさせてくれる力が湧いてくるものだと確信しています。
そういうつながりを、義務っぽくではなく、楽しくやる仕掛けや場が組織には大切ですね。
最初に「問いを立てる力」と「良い問い」を立てるヒント
ourly 髙橋：少し視点を変えて、経営や組織という観点からお聞きしたいのですが、AI全盛の時代において、組織にはどういった人材や組織文化が必要になってくると思われますか。
J.Feel 高橋：AIができる合理的な判断や自動化は任せればいいですが、「じゃあ人間にしかできないことは何か」と言えば、やはり最初の「問いを立てること」です。
何かにモヤモヤしたり、疑問を持ったりして「これってどうしたらいいだろう」と悩む自分がいないと、そもそもAIに投げるべき問いが生まれてきません。
「そもそもそれは何のため？」「どうしてそれをやりたいの？」という問いは人間が考えなければいけないし、AIが提示した答えに対して「本当にこれでいいのだろうか」と悩みながらも、最後は責任を持って意思決定するのも人間です。出発点にある「問いを立てる力」こそが求められています。
ourly 髙橋：高橋さんは、いろんな会社の組織開発や人材開発に関わっていらっしゃると思いますが、問いを立てるにはどのようなプロセスが最も効果的なんでしょうか？
J.Feel 高橋：私がいろいろな企業の次世代経営リーダー研修などで関わって非常に効果的だと感じているのが、これから経営層になる幹部陣が、入社1年目〜5年目といった若手社員とフラットに対話するセッションです。
若手が日頃感じている違和感や「これってどういう意味があるんですか？」という素朴な疑問を、上の世代にぶつけてもらうんですね。 例えば、「ビジョンと言いながら、なぜ利益のことばかり言っているんですか？」とか、「何のための成長なんですか？」といった問いです。
上の世代が当たり前だと思っていることに対して、新入社員や派遣社員など現場の視点から疑問をぶつけられると、「あれ、なんでだっけ」と本当の思考が始まります。自分とは違う角度からものを見ている他者と向き合うことは、これまでの経営や組織の常識を疑い、本当に大切な本質に気づかせてくれる「良い問い」を立てる非常に大きなヒントになります。
ourly 髙橋：組織の中でそうした現場の違和感や声をしっかりと吸い上げられる文化が重要ということですね。
J.Feel 高橋：はい、そういう場を作れるかどうかが勝負です。よく経営者が「現場の声を聞きたい」と言って現場を回りながら、実際は経営者が8割くらい喋って終わってしまうケースがありますが（笑）、それではメンバーが「こんなことを言ったら怒られるのではないか」と心を閉ざしてしまいます。
これまでの経営がすべて正しいと思わず、みんなが自然に不安に思っていることや「なんでだろう」と感じていることを素直に教えてほしい、というスタンスで対話に入っていくことが大切です。
AIをフル活用したその先にある。人間がやるべき「探求のプロセス」にこそ想いが宿る
ourly 髙橋：今後、組織でイノベーションを起こしたり、新規事業を作ったりしていく上では、AIとどう向き合っていくべきでしょうか。
J.Feel 高橋：AIはアイデア出しのヒントや議論の的確な整理のために、むしろフル活用すべきです。例えば「ビジネスアイデアを100個作って」と頼めば、AIは一瞬で出してくれます。
大事なのは、その100個を眺めてどうするかです。100個のアイデアの中から「自分たちは何を軸にこれを具現化したいのか」を考えたり、一緒に悩むのは人間しかいません。
「自分たちは誰の何のために働くのか」「世の中にどんな価値を生み出したいのか」という本質的な想いの軸がないと、AIがいくら良いアイデアを出してくれてもそれを選び取ることはできませんし、想いのこもった事業は生まれません。その掛け合わせや、自分たちのものとして膨らましていくプロセスは、人間がやるべき最も大事な部分です。
組織の土台となる「コミュニティシップ」の醸成と「人生レベル」の信頼関係
ourly 髙橋：今日のお話も踏まえて、明日から経営者や組織が取り組むべき具体的なアクションについてそれぞれの立場からお伝えできればと思います。まず高橋さん、組織やリーダーシップの観点からはいかがでしょうか。
J.Feel 高橋：まずは、経営者自身もきちんとAIに触れて使いこなしてみること。その上で、経営者自身がいろいろなことに対して「本当にこれでいいのかな」と疑問を持つ体験をすることが大切です。
そして何より、「自分たちは何を大事にして経営しているのか」「事業を通じて、そして組織や人をどういう場所にしていきたいのか」という軸を、社員と一緒に考えてみてほしいですね。
私はこれを「コミュニティシップ」と言っていますが、会社を単なる作業場ではなく、みんなでより良く育て、守っていきたいと思える愛着のある場所にすること。このコミュニティシップを「組織の土台に広げていく、場を作っていくんだ」と、経営者自らが宣言して動いてほしいと思います。
ourly 髙橋：ありがとうございます。「コミュニティシップ」、非常に素敵な言葉ですね。 私からお伝えしたいアクションは3つあります。
1つ目は、社内外を問わず目の前の相手と「人生レベルで付き合う」というスタンスを持つことです。ドライな仕事上の関係と割り切るのではなく、自分の過去やいま考えていること、未来どうなりたいかというプライベートも含めた「一人の人間」として接する。それが本当の信頼関係の入り口になります。
2つ目は、用件のない連絡や雑談、食事といった「短期の非合理」を意図的に選ぶことです。タイパ重視で見れば無駄に思えますが、この非合理な時間を共にしたからこそ深まる信頼関係があり、結果として中長期ではコミュニケーションコストが極限まで下がり、意思決定が最速になります。
そして3つ目は、「人間的な信用が高い社員」を増やすことを経営戦略にすることです。AIでアウトプットがコモディティ化する時代だからこそ、最後の差別化要因は「あの人が関わっているサービスなら素敵に違いない」「あの人と仕事がしたい」という属人的な信用になります。極論、すべての営業行為がそうした感情を動かす会食へとリプレイスされる時代が来るかもしれません。そのためにも、社内文化そのものを人間的信用が育つ土壌に変えていく必要があります。
J.Feel 高橋：素晴らしいですね。私たちの会社でも、一番の最優先は「本人の健康と家族」、次にそれを支えてくれる「職場の仲間」、その後に「顧客と社会」、そして最後が会社が存続するための「収益」という優先順位の軸を持って物事を判断しています。
人生を共にする仲間としての存在を大切にする姿勢を、組織の土台に据えていくことがこれからの時代には必要不可欠ですね。
ourly 髙橋：効率化が進むAIの時代だからこそ、人間的なつながりが大切で、問いを一人ひとりが立てられるようになる。また、問いや違和感をもとにした対話の場から新しいイノベーションが生まれていくのだと、改めて深く理解できました。
AI全盛でこれから先行きがまだ分からないですが、組織をより活性化するという試みは続いていくと思います。高橋さん、本日は貴重なお話を本当にありがとうございました！
J.Feel 高橋：ありがとうございました。
【対談vol.1】離職率が低いことは、本当に安心なのか？「静かなる分断」が組織の活力を奪う理由の記事はこちらをご覧ください。
