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262の法則とは?組織のエンゲージメントを高める方法8選を紹介

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262の法則とは、組織における人材の構成は、貢献度や生産性が高いほうから「2:6:2」の割合になるという法則です。この記事では、262の法則が組織のエンゲージメント向上に役立つ理由や、262の法則に注目して組織のエンゲージメントを高める方法を8つ紹介します。

目次

262の法則とは

262の法則とは、会社などの組織において上位2割の人材が優れた働きをし、中位6割が人並み、下位の2割がローパフォーマーになるという法則です。別名「働きアリの法則」「働きバチの法則」とも呼ばれ、経験則として定着しています。

この法則は一般的に、生産性や貢献度に焦点を当てられがちですが、組織エンゲージメントにもあてはまります。

  • 高エンゲージメント層が2割
  • 普通の層が6割
  • 低エンゲージメント層が2割

というように従業員の意識も、2:6:2の割合に分かれるようです。

それでは、エンゲージメントが低い2割の下位層を排除すれば、組織は活性化するのでしょうか。そう簡単ではありません。

「低い2割」がいなくなっても、「普通」とされる6割の層から「新たな低い2割」が生まれてしまうことも、経験則として良く知られています。

262の法則とパレートの法則との関係

262の法則と類似したものに「パレートの法則」、別名「2:8の法則」というものがあります。

パレートの法則は、もともとは経済学の分野が発祥です。

「社会全体の富の8割は上位2割の高額所得者に分配され、残り2割の富が8割の低所得者に分配される」という所得分布の不均衡について述べる際に使われました。

ここから転じて、マーケティングの分野では以下のように用いられるようになりました。

「上位2割の売れ筋商品が、売上全体の8割を占める」「上位2割の優良顧客に対する売上が、売上全体の8割を占める」という法則です。

人材領域においては「組織における成果の8割は、優秀な上位2割のパフォーマンスによりもたらされる」という考え方として定着しています。

262の法則は、パレートの法則をアレンジしたものといえるでしょう。

262の法則が組織のエンゲージメント向上に役立つ理由

人事施策に262の法則を活用することは、それぞれの層に応じた接し方の工夫につながります。このことは人事施策を効果的に浸透させ、組織のエンゲージメント向上に役立つ大切な要素です。

ターゲットを意識した人事施策を打てる

共通の目標を設定しても、それぞれの層で捉え方や感じ方は異なり、業務行動の変化も異なります。こうした一律な関わり方では、逆に組織としての一体感は生まれません。

これは人事施策においても同様です。

たとえば、262の法則をもとにターゲットにより異なる人事施策を講じたとします。

  • 上位2割には、モチベーションをさらに向上させる施策
  • 中位6割には、得意分野で能力を発揮させる施策
  • 下位2割には、能力が発揮できない原因を排除する施策

上記のように、それぞれの層に適した施策を打つことで能力を発揮できる環境が整い、全体的な組織強化につながるのです。

組織全体のボトムアップにつながる

組織全体のエンゲージメント向上を図るには、中位6割層への働きかけが重要です。

中間層の6割に対し施策を講じ、エンゲージメントを高めることは全体のボリュームをアップさせ、上位2割のエンゲージメントをさらに高めることにつながります。

下位の2割は、6割層に引っ張られる形で向上する場合もあれば、反対に距離が開くこともあります。たとえ後者であったとしても、組織全体としてはエンゲージメントが向上し、ボトムアップにつながります。

上位2割へのアプローチ2選

262の法則における上位2割は優秀な人材です。組織に与える影響も大きく、離職は大きな損失となるでしょう。

上位2割の人材へのアプローチは、モチベーションを下げない取り組みであるといえます。

 モチベーションを下げないためには、上位2割の人材がロールモデルとして活躍できる環境で能力を発揮することが欠かせません。

上位2割人材がロールモデルとして周囲に良い影響を与えることが、組織全体のエンゲージメント向上に大きく貢献するのです。

高い目標を与える

上位2割の人材は難易度の高い仕事であっても、自身の工夫により対応していきます。

そのため、過度のストレスにならない程度の高い目標を設定し、自己成長につなげてもらうことが効果的な施策となるでしょう。

もっとも大切なのは「慣れ」や「飽き」を感じさせないことです。「慣れ」や「飽き」は、こうした人材にとってモチベーション維持の大敵といえます。

常に新たな取り組みや、自身のアイデアが活かせるような環境を整えることが重要です。

マネジメント力を向上させる

上位2割の人材は優秀で、個人の力で成果を出しつづけます。しかしプレイヤーとしての優秀さと、マネージャーとしての優秀さは別物です。

組織全体のエンゲージメント向上には、上位2割の人材がマネージャーとして活躍し、他者に良い影響を与えてもらうことが欠かせません。

立場が変わることで、つまずきを生じることは組織にとって大きな損失となります。そうならないために、上位2割人材のマネジメント力を向上させる取り組みが重要となるのです。

中位6割へのアプローチ3選

ボリュームゾーンである、中位6割人材に対するアプローチはもっとも重要といえます。中位6割層が成長すれば、組織全体の大きな成長につながるからです。

この層は意欲や能力があっても、発揮する方法が分からない。自身の組織における立ち位置が合っていない、分からないことが原因で能力を発揮できない場合が多いのです。

そのため、ちょっとしたきっかけを与えることで、目覚ましい成長を遂げる可能性があります。

適切な目標を与える

本人に合った適切な目標を与えることが効果的です。目指すレベルを明確にし、目標を設定します。

適切な目標設定は、組織として個人に求める役割を明確に示すことでもあります。目指すべき方向性が明確になれば、自分の力で進んでいけるでしょう。

また、この層には目標達成し成果を出した場合に、分かりやすく評価される仕組みがあることも有効です。人事評価はもちろん、表彰制度やピアボーナス®️制度の導入などは、効果的なエンゲージメント向上の施策といえます。

「ピアボーナス®️」はUnipos株式会社の商標または登録商標です。
「ourly Magazine.」では商標権者Unipos株式会社から使用許諾を得た上で記事にしています。

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1on1ミーティングやメンター制度などで成長のきっかけを与える

この層へは手厚く関わり、濃密な人間関係を構築する必要があります。1on1ミーティングやメンター制度で、個人に対する関わりを強化していきましょう。

定期的な面談で本人が抱える悩みや不満を明らかにし、解決への助言をしたり励ましたりすることで成長のきっかけを与えます。

また、こうした密接な関わりのなかから、本人も気づいていない適性が発見されるかもしれません。配置転換することで、「エース級の人材に変貌する」といったことも考えられます。

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中位6割だけでプロジェクトチームを編成する

中位6割の層だけでプロジェクトチームを編成するのも効果的です。

このチームのなかでも262の法則が生じ、積極的な2割の人材が生まれます。この2割の人材に引っ張られ、中位6割の成長が加速していくでしょう。

こうしたプロジェクトチームをいくつか設け、リーダー人材を育成するのもエンゲージメント向上の良い方法です。

下位2割へのアプローチ3選

下位2割の人材へのアプローチは、成果を出せていない原因を突き止め、修正する働きかけであるといえます。成果を出せていないからといって、排除したり冷遇したりすることは得策ではありません。

しかし、組織全体に明らかに悪影響を及ぼしている場合は、対処が必要になるケースもあります。

モチベーションを高めさせる

下位2割の人材が、能力を発揮できていない原因を突き止める必要があります。適性のない業務についているのか、あるいは業務に対する理解が足りず、遅延やミスにつながっているのか、現状を把握することから始めると良いでしょう。

本人に対しては上司やメンターの協力のもと、業務への理解を促していきます。

こうした関わりは、上司やメンターにとっても、本人がもつ特性を理解することにつながります。仕事が遅いのは、丁寧さの裏返しかもしれません。本人の特性を承認し、褒めて伸ばすことも必要です。

関わりをつづけることで、少しずつモチベーションを高めさせると良いでしょう。

自ら気づくきっかけをつくる

自ら気づくきっかけをつくることも必要です。

最初は細かく指示を与え、指示をこなすことに集中させます。指示を確実にこなせるようになった段階で、適切に質問や問いかけをして本人の気づきを促していきましょう。

小さくても成果が出やすい課題に取り組んでもらい、成果が出た要因について考えてもらいます。なぜ上手くいったのか理解できれば、それが気づきとなるでしょう。

下位2割だけでプロジェクトチームを編成する

中位6割と同様、下位2割だけのプロジェクトチームを編成することも有効です。

それぞれの層の人材で構成された混成チームにおいては、下位2割層の人材はどうしても「お荷物」的な扱いから抜け出せません。

こうした環境ではモチベーションが上がらず、ますます意欲を失う悪循環となります。
同じ層の人材でチームを編成すれば、活躍するチャンスが生まれます。成功体験が自信につながり、下位層のなかからトップセールスが誕生したという事例もあるほどです。

社内報も組織全体のエンゲージメント向上に効果あり

262の法則を用いた人材マネジメントにより、エンゲージメントを高める方法について解説してきました。それぞれの層に対する8つの施策のなかで共通するポイントは、人と人の関わりにあるといえます。

しかし、リモートワークの普及により、社内コミュニケーションが希薄になりつつあるという課題を抱える企業も多いようです。近年、社内コミュニケーション活性化の取り組みとして「web社内報」が注目されています。

SNSのような感覚で、web社内報上のコミュニケーションが新しく構築できるといったメリットがあります。

組織エンゲージメント向上の施策として、検討してみてはいかがでしょうか。

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この記事を書いた人

ourlyのメディア担当。12年間のサッカー経験を活かして前職ではスポーツメディアの運営に携わる。その経験を活かしてourlyのメディア担当としてourly Mag.とourlyの成長に全力コミット中。

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