「他社が導入しているから」「これからは人と組織の時代だから」と、1on1の全社展開や福利厚生の拡充、社内イベントの開催など、従業員のためのエンゲージメント向上施策を実施している企業は少なくありません。
しかし、良かれと思って「やった方がいいこと」を増やしているにもかかわらず、「現場の負担ばかりが増えて熱量が上がらない」「施策をこなすこと自体が目的化し、社内にやらされ感が漂っている」といった壁にぶつかってはいないでしょうか。
本記事では、数々の施策が機能しなくなる構造的要因を解き明かし、経営の目的から現場の体験までを一直線に結びつける「エンゲージメント・アライメント」の概念について詳しく解説します。
なぜエンゲージメント向上には経営陣の覚悟が必要なのか
エンゲージメント向上というテーマは、売上管理や製品開発といった他の一般的な経営課題とは、まったく異なる難しさを持っています。経営陣がその特性を正しく理解していないことこそが、失敗の第一歩です。
エンゲージメント向上には、主に以下のような3つの特性が存在します。
遅効性（成果が出るまでに時間がかかる）
多くの場合、エンゲージメント向上の取り組みを始めてから、目に見える効果が出るまでには「およそ1〜2年」の期間を要します。しかし、多くの上期・下期といった半期単位、あるいは四半期単位での評価や判断を求められるため、目先の数値の上下に一喜一憂してしまい、本質的な施策を打ち続けられなくなるケースが後を絶ちません。
無形性（成果が目に見えにくい）
製造であれば良品率、営業であれば売上やアポイント数といったように、多くの業務は数値で成果を計測できますが、エンゲージメントは非常に抽象度が高いものです。きっちりと現場の定性情報（生の声）まで泥臭く聞きに行かなければ、実態がどうなっているのかが非常に分かりにくいという特徴があります。
全社横断性（一部署では構造を変えられない）
エンゲージメントは「やりがい」と「働きやすさ」に分解されますが、やりがいを育むのは経営、事業部長や広報の役割であり、働きやすさを整えるのは人事や総務といったバックオフィスの役割です。つまり、人事部だけの閉じた取り組みでは、決して成果は手に入らないのです。
この3つの特性（遅効性・無形性・全社横断性）があるからこそ、エンゲージメント向上は「人事に任せておけばいい施策」ではなく、経営陣が本気で向き合うべき「経営マター」となります。
もし、経営トップが施策の場に出てこなかったり、戦略発表でエンゲージメントに一切触れなかったり、人や予算などのリソースを十分に割かないまま「人事でなんとかしてくれ」と丸投げしているのであれば、その取り組みが成功することは絶対にありません。
「やった方がいいこと」の罠。全部大事は、何も決めていないのと同じ
多くの企業が、サーベイの結果を受けて「1on1の導入」「表彰制度の刷新」「福利厚生の充実」「社内SNSの導入」など、さまざまな施策をいっせいに走らせようとします。
これらはどれも「やった方がいいこと」であるため、一見すると正しいように思えます。
しかし、ここに最大の落とし穴があります。厳しい言い方をすれば「全部大事」ということは、「何も決めていない（目的不在）」と同じだからです。
つまり、「やりがい」を高めたいのか「働きやすさ」を高めたいのか、あるいは「1on1による縦のライン」を最優先するのか、それとも「社内報による経営と現場の接続」を最優先するのか。
優先順位が明確でないままリソースを分散させると、すべての施策が70点の中途半端に終わってしまいます。
組織論の名著である『失敗の本質』の記述を引用するならば、「戦略の失敗を、戦術で取り返すことはできない」という鉄則があります。
いかに現場の人事担当者が、1on1や研修といった施策（戦術）をどれだけ積み上げても、経営の覚悟（戦略）が決まっていなければ、エンゲージメント向上の効果は決して生まれません。
経営の目的から現場の体験までを一直線につなぐ「エンゲージメント・アライメント」
中途半端な施策の乱発から脱却するための概念が、私たちが非常に重要視している「エンゲージメント・アライメント」です。アライン（Align）とは、「線が一直線に揃っていること」を意味します。
具体的には、以下の4つのレイヤーが、上から下までブレることなく一直線に繋がっている状態を指します。
- 経営の目的：なぜ、何のために我が社はエンゲージメントに取り組むのか
- 戦略優先順位：経営目的を果たすために、何にリソースをかけ、何を捨てるのか
- 施策・制度設計：戦略に沿って、誰が何をするのか
- メンバーの日常体験：施策を通じて、メンバーの日々の働く体験がどう変わるのか
どれだけ素晴らしい個別施策を打っていても、この一連の構造が一本の筋で通っていなければ、それはただの打ちっぱなしの自己満足な施策で終わってしまいます。
上記を社内に実装するために必要な具体的な打ち手が、次に紹介する「3つの要件＋組織文化」です。
エンゲージメント・アライメントを整える3つの要件と組織文化
では、このアライメントを実装し、サーベイや施策を経営のインフラにするためには何が必要なのでしょうか。
私たちは、以下の「3つの要件」とそれを支える「組織文化」の構築を提唱しています。
要件1.教育
「うちのエンゲージメントとは何か」そして「この要素を高めることが、自社の事業成長や競争優位にどう紐づくのか」を、経営陣がきちんと言語化し、現場のメンバーに伝えて腹落ちさせる必要があります。
サッカーのルールやチームの戦術を知らない選手に「自分で考えて良いプレイをしろ」と要求しても不可能なのと同様です。まずは共通言語を作る「教育」がすべての起点となります。
要件2.情報の透明性
目的を理解していても、肝心の会社の経営状況や今向かっている方向が不透明であれば、社員は自席で主体性を発揮することができません。
経営陣がやるべきことは、売上や利益などの「結果」だけでなく、経営における意思決定の背景やプロセスといった「定性的な情報」まで開示し、何度も繰り返し伝え続けることです。
要件3.相互理解
メンバー同士が、お互いの人柄や背景を知っている状態。現代の組織は、さまざまな役割や部門の人たちが共同して価値を作っています。
だからこそ、横の連携が不可欠ですが、お互いの顔も人柄も知らない状態では連携など生まれません。メンバー同士が互いの人柄や背景、価値観を深く理解し合える「相互理解」の場を意図的に作ることが、組織の実行スピードを高めます。
3つの要件を支える「組織文化」
そして、これら3つの要件（教育・情報の透明性・相互理解）の土台となるのが、「目線が揃い自発的に動く組織文化」です。
失敗を責めず、「あなたがやってくれたからチームが前に進んだ」と主体的に動いた人をためらわずに称賛する文化が社内に溢れていれば、経営陣が細かく指示を出さずとも、事業戦略は達成されていきます。
組織文化とは自然発生するものではなく、経営陣が意図的に醸成していくべきものなのです。
経営者の覚悟と人事・現場の姿勢。両輪が噛み合った時に組織は変わりはじめる
アライメントを整え、3つの要件と組織文化を構築することは、間違いなく「経営陣の仕事」です。
経営者が100％の熱量で素晴らしいビジョンを考えていても、中間管理職、そして現場へと伝わっていく過程で情報はどんどん欠損し、現場に届く頃にはほんの僅かになってしまいます。
だからこそ、経営者がこのメッセージを「組織の隅々までどれだけ何度でも伝え続けられるか」という覚悟が問われるのです。
同時に、人事や現場の皆様にお伝えしたいのは、「経営陣が動くのをただ待つ」のをやめよう、ということです。経営陣を動かすのは、「人事・現場の仕事」なのです。
「なぜ我が社はエンゲージメントに取り組むのか」という意図を経営者から泥臭くヒアリングし（聴く）、経営の言葉を現場の言葉に、現場の不都合なリアルを経営の言葉へと「翻訳」し、橋渡しをする（届ける）。これこそが、人事や現場の皆様にしかできない重要なミッションです。
経営が整えるのを待つのではなく、人事や現場が自ら動くことで経営の覚悟を引き出していく。これが両輪の本当の意味です。
この両輪が噛み合ったとき、初めて会社全体に一本の筋が通り、何があっても揺るがない「エンゲージメント・アライメントの効いた組織」が生まれます。
経営だけでも、人事・現場だけでも、これは実現することはできません。
これを一緒に突破していくために、我々ourlyはさまざまな企業様と取り組みを実施しております。皆様とともに組織を少しでも良くしていけたらと思います。
