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「自分たちの価値観」に向き合い続けた5ヶ月。1人目人事が始めたバリュー改定の進め方

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ourly Mag.では、「私たちらしい組織づくり」に向き合っているたくさんの人に役立つ情報を届けたい。そんな思いから、組織のミッション・ビジョン・バリュー(以下、MVV)の策定事例を発信する企画をスタートしました!

この企画では、企業が実際に行った、MVV策定・改定の具体的なフローや施策、策定に込められた経営者や担当者の思いにフォーカスしていきます。

今回インタビューしたのは、2021年にマザーズ市場(現グロース市場)へ上場し、デジタルマーケティング業界でさらなる強みを目指す株式会社デジタリフト。バリュー改定プロジェクトを推進した、1人目人事の戸部さんにお話を伺いました。

目次

今のデジタリフトにマッチしたバリューをつくりたかった

──今回、デジタリフトさんがバリュー改定をしようと思った背景には、どんな思いや課題があったのでしょうか。

背景にあったのは、「デジタリフトの強みや個性・魅力が、社内のメンバーやお客様を含め社会全体にもっと伝わるといいな」という思いでした。

弊社は2021年に上場しており、70人以上のメンバーが在籍する会社なのですが、実はこれまで人事が1人もいなかったんです。そこに私が、1人目人事として入社。入社してすぐに「もっとデジタリフトの思いや強み・魅力を浸透させたい!」との思いを抱き、経営会議でMVV全体の改定を提案しました。

──当初はMVV全体の改定を提案されたんですね!

そうなんです。経営陣と議論や調査を重ねていくうちに、ミッション・ビジョンの部分は比較的浸透や共感を得ていることがわかったので、バリュー改定との軸で進めていくこととなりました。

──やはり、バリューはあまり浸透していなかったのでしょうか。

そもそも弊社にはバリューという名称のものがなく、代わりにクレドと行動規範を策定していました。ただ、量が多くて覚えにくい、社員にはあまり浸透していない、策定当時から時間が経っていたので今のデジタリフトにはフィットしない、という課題があって……。

そもそもクレドと行動規範ってなんで2つあるんだっけ?みたいな疑問もあり、まず変えるべきはバリューだという決断に至りました。

バリューの定義をデジタリフト「らしさ」から「価値観」へ

──バリューを改定する際、トップダウンかボトムアップ、どちらのアプローチ形式を選択し、どのような流れで進められたのでしょうか。

弊社ではボトムアップ形式を採用しました。具体的な流れは、以下のように進めています。

  1. まずは全社員に「デジタリフトらしさとは何か」を質問
  2. 社員から選出した代表メンバーと人事で、全社員の意見をもとに要素マップを作成
  3. 経営陣と人事で、要素マップからバリューの仮案を作成
  4. 仮案について代表メンバーからフィードバック
  5. 経営会議で最終決定

プロジェクトが走り始めてバリューが決定するまで、約5ヶ月間かかりました。

──最初は全社員から意見を集めたんですね。

はい。チームごとにオンラインミーティングを設定し、そこで4つの質問をしました。

  • 「デジタリフトらしさ」と聞いて思い浮かぶワードは?
  • デジタリフトのビジョン・ミッションを実現するためにどのような行動を取るべきだと思いますか?
  • デジタリフトの中で賞賛される行動とは?
  • デジタリフトのバリューに欠かせない要素は?

そのなかですごく良い意見をだしてくれたメンバーや、立候補してくれたメンバーから、所属エリアやレイヤーを問わない形で代表メンバーを選出しました。社員1人1人と議論を重ねていくのは難しいので、バリューについての議論は主に代表メンバーと進めた形になります。

──3つの流れの中で、特に大変だったことはありますか。

代表メンバーたちと作成した要素マップをもとに、経営陣とバリューの仮案を作成するところがとくに大変でしたね。議論を進めても、なかなかまとまらなくて……。毎週のミーティングで毎回宿題が発生するような状態でした。

──議論がなかなか進まなかった原因は何だったのでしょうか。

当初、バリューを「デジタリフトらしさ」と定義して進めて要素マップを作成したのですが、経営陣からは「在籍しているメンバーのレベルを超える価値を落とし込みたい」との意見が出ました。

デジタリフトらしさにプラスアルファの要素を加えるなら……というような議論に派生したり。最終的には、デジタリフトらしさではなく“価値観”として考える方向にシフトしたり。

それぞれのワードセンスも違うので、1つの案にまとめるまでにすごく時間がかかったんです。

メンバーが感じていた強みや魅力は「愛」だった

──仮案が完成し、代表メンバーからの意見はいかがでしたか?

「練り直してほしい」との意見が挙がりました。というのも、経営陣たちと考えた仮案はロジカルな印象が強く、代表メンバーたちにはドライすぎる映り方になってしまったんです。社員からの意見として多かった「愛」や「思いやり」などの温度感がある言葉がなくなっていたので、納得感が得られなかったんだと思います。

──経営陣とメンバーとの間に、バリューに込めたい想いのギャップがあったんですね。

経営陣にとっては、愛や思いやりは前提条件として、当たり前にあるものだったんです。でもメンバーは、成果につなげるためにお互いを思いやり、愛を持って仕事をしていることこそがデジタリフトの強みだと認識していた。その部分にバリューに込めたい想いのギャップがありました。

──なるほど。最終的に発表されたバリューを見て、ロジカルかつエモーショナルなワードになっていると感じました!

そうですね。その後も紆余曲折はありましたが、、最終的に経営層の気持ちとメンバーの気持ちがうまくまとまる形になったのではないかと思います!バリューについての詳しい説明は弊社のnoteでも解説しているので、ぜひご覧ください。

note「DIGITALIFT10年目のバリュー改定」より

バリュー改定は第一歩。デジタリフトの強み・魅力を広く伝えていきたい

──バリュー改定後、社内での反響や浸透などはいかがでしょうか。

正直、発表してすぐのころは、それほど大きな反響はありませんでした。でも、だんだん日常の中でバリューを使ってくれる人も増えていって。例えば、飲み会でドリンクを持ってきてくれた人に「実力がスピードに現れてるね」と言ったり、思いやりのある行動をした人に「戦略的利他!」と言ったり。

また、弊社はSlackでWeb広告や営業スキルなどのナレッジシェアをする文化があるんですが、その中にバリューを体現するためのナレッジも含まれてくるなど目に見える変化もありました。

具体的な浸透度はまだまだ不明瞭ではありますが、みんなが自分の中にバリューを落とし込んでくれている姿を見られて、嬉しく思っています。

──まだまだ浸透中段階ではあると思いますが、バリューの浸透を促進するために行った施策などはありますか。

Slackスタンプを作成し、そのスタンプが使われたら全社員から見える公開チャンネルに飛ばす……みたいなシステムも導入しました。普段関わりのないメンバーの発言も見えるので、社内のモチベーション向上につながるといった良い影響もありましたね。

あとは、バリューを大きく印刷してオフィスの冷蔵庫に貼ったり、パソコンの壁紙にできる画像を配布したり、バリュー浸透のためのワークショップを開催したり、とにかく覚えてもらうための施策を取り入れています。

今後は、期末のタイミングでバリューを体現した人を投票・表彰しようかなと考えています。また、評価制度への紐付けもどのような形で進められるのか検討中です。

──今回のバリュー改定を経て、組織をどのように変えていきたいですか。

バリューの改定は第一歩だと思っていて。今後もいろいろな変化を起こしていく中で、弊社の強みや魅力を明確にして、社内にも社外にも浸透していくといいなと思っています。

また、デジタリフトで働いていることを誇りに思ってくれる社員が増えて、「この会社いいな」と感じてくれるお客様が増えていくことが、人事として期待することですね。

【インタビュー後記】
「誰よりもバリューへの思い入れが強いです!」と話す戸部さん。お話の内容や姿勢からも、デジタリフトのメンバーや組織全体を愛し、全力で向き合って来られたことが伝わってきました。私も組織を愛し、組織のためにできることに全力で向き合っていこうと強く感じた1時間でした。

Interview / Write:Sachi Kagayama:
Edit:Nozomu Iino:
Photograph:DIGITALIFT Inc.
Design:Akari Iguchi

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