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「都合のいいカルチャーフィット採用」はもうやめませんか? 白潟総研が裏も表も見せるRJPを活用した結果

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今まで、ourly Mag.では数々の企業の組織づくりやインナーコミュニケーションをインタビューさせていただきました。

取材させていただいた多くの担当者が、カルチャーフィットや理念浸透に取り組んでいました。取材の中では、他に参考になる組織も担当者に伺っているのですが、よく出てくる企業のひとつが「白潟総研」。

誰もが一目おいている白潟総研が、どんな組織づくりをしているのか。
気になった私は、今回白潟総研で取締役を務める石川さんにインタビューしてきました。

プロフィール:
石川哲也
国際基督教大学を卒業後、新卒でトーマツイノベーション株式会社にて人材育成・組織開発の営業・コンサルティングに従事。2016年より白潟総合研究所株式会社の創業メンバーとしてジョイン。
採用戦略の立案・実行支援、能力開発、組織開発・組織変革の支援など、採用から組織開発まで、一気通貫で行うコンサルティングを専門としており、現在は7社の経営顧問と、濃淡含めて27社のコンサルティングを行っている。

白潟総合研究所株式会社:https://www.ssoken.co.jp/

目次

文化作りは、そんな簡単なことじゃない

――今まで、さまざまな企業をインタビューをさせていただいたなかで、「組織づくりは白潟総研」とおっしゃる担当者が多かったですのですが、一体どのようなことをされているのでしょうか・・・?

本当ですか(笑)
組織づくりにはかなり注力しているので、嬉しいです。

組織づくりに関しては、「中小ベンチャー企業の社長を元気にする!」というミッションを中心に、本気でやっています。カルチャーの浸透具合で言えば、日本トップクラスなんじゃないかと自負しています。

カルチャーの浸透度のキモは、社員が普段の仕事の中でどれだけ自社のミッションを意識しているかだと思っています。弊社では若手社員が営業でうまくいかず「売れませんでした…」って帰って来ても、上司から「売れなかったのはいいけど、社長は元気にできたの?」と言ったコーチングが入るなどの光景が日常茶飯事です。

それだけカルチャーがはっきりしている会社ですので、合う人もいれば、もちろんそれ以上に合わない人の方が多いです。
ただ、そんな弊社のことを理解した上で、ジョインしてくれているメンバーについてかなりやりがいを感じながら仕事をしていますし、仕事へのコミットメントも高いです。

本日はそんな弊社がどんな組織づくりをしているのか、共有できたらと思います。

Whyへの共感だけでは足りない。Howの共感も必須

――組織づくりにおいてはまずどんなことに重点を置いて取り組まれているのでしょうか?

まず、良い組織を作っていくためには、「採用」が全てと言っても過言ではありません。
やりすぎと思われるくらいがちょうど良いです。

なかでも、採用において重視しているところは、理念とカルチャーへのマッチ度です

弊社は、『中小ベンチャー企業の社長を元気にする』を理念に掲げ、「経営者」に「コンサルティング」を「フルリモートワーク」という環境で提供しているのですが、このWhyとHowと働き方に共感・納得してもらうことが最低条件です。

ここを理解していただくことでやっと選考のスタートに立つというイメージですね。
選考のスタートに立つまでの間に、平均3~4回は説明会・座談会・面談というかたちで求職者と対話しています。

その次は、「白潟総研」という会社のことを全て知ってもらいます。

いわゆる「RJP(リアルスティックジョブプレビュー)」というもので、採用活動の際に、選考候補者に対して仕事や組織の実態について、「良い面も悪い面」もありのままの情報を提供することです。
例えば、以下のような内容を隠すことなく伝えています。

  • 想像以上に孤独
  • 勉強会ではみんなの前でかなり恥をかく
  • 上司に生活面(起床時間・朝食など)で口を出される
  • 有給が取りづらいことや取った時に罪悪感が出ること

上記のような現役社員から吸い上げた弊社の課題を4,50個ほどスライドに全て書き起こし、見せてます。そのうえで、「こういう会社だけど、本当にあなたに合っていますか?」と、求職者にも判断してもらっています。

全員面談で悪いところも全てオープンに。だからこそ同じ視座の人間が入る

さらに全社員18名と30分ずつ会話してもらうことも必須です。
白潟総研のことを説明し尽くしたうえで、実際に社員と話してもらい、全社員が感じている「白潟総研」をありのままに感じてもらってから入社を決めてもらいます。

正直なことを言うと、多くの人がこの選考プロセスの途中で自分から辞退していきます。
ただ、白潟総研の全てを知って、それでもなお入りたいと言ってくれる人メンバーと働きたいですし、そうやって組織を作っていく方が強い組織になっていくと信じています。

入社後はさらに理解を深めてもらうための組織施策が何本も走っています。毎朝全員で行動指針を体現できているか共有する場や全社員での四半期の合宿などなど。

その中でも、組織のカルチャー形成のセンターピンである幹部向けの施策には特に力を入れています。

いま一番エネルギーをかけているのは、代表と副代表の私と各幹部の3人で行く2on1合宿です。
この1泊2日の合宿では、ひたすら3人で会社のことについて話しあいます。幹部は6人いるので、その分私と代表の白潟は相当なエネルギーを使います。

ここまで採用から入社後まで徹底的にカルチャーのすり合わせをしているからこそ、白潟総研のカルチャーが浸透しているのだと感じています。

文化ができているからこそ、生きる施策たち

――かなりこだわって組織づくりをしていることが伝わってきました・・・!
そんな御社ですが、フルリモートワークだと聞いています。どのようなコミュニケーション施策をしているのでしょうか?

弊社では、バーチャルオフィスでの常時接続毎日の雑談タイムを実施し、効果的だと感じています。

ただ、これらの施策自体に大きな意味があるかというと、全くそうではないと考えています。リモートワークになって、いろいろな施策が生み出されていますが、方法論にほとんど意味はないと思っています。

横展開するだけでは、多くの企業ではうまくいかないケースが多いでしょう。
施策は実施する前の組織づくり、カルチャーの浸透があるからこそ、効果的なものになるのだと考えています。

「組織づくり→施策」の順番を間違えている人が多い印象です。
もしかしたらその施策がハマって、局所的にうまくいくことはあるかもしれませんが、長続きはしません。組織にとってそれはあまり良くないですよね。

組織作りは綺麗なことばかりじゃない。だから楽しい

――なるほど・・・!ありがとうございます。施策だけでは意味がないということがよくわかりました。
最後に、御社の今後の展望をお聞きしてもよろしいでしょうか?

いろいろ話してきましたが、もちろん弊社にも課題はたくさんあります。

例えば、フルリモートワークに移行してから、会社全体で見れば劇的にパフォーマンスは上がりましたが、新卒1,2年目のメンバーに関しては別です。ゆっくりとモチベーションも生産性も落ちていっていることが分かりました。

これからは新人のメンバーたちがフルリモート下においても、モチベーション・パフォーマンスともに高く仕事に取り組める環境を整えていかなければなりません。

他にも本当にいろいろな課題があります。これからもたくさんの課題が出てくるでしょう。
理論だけでは、うまくいかないのが組織づくりの難しいところです。
ただ、その課題を楽しみながらこれからも強固な組織づくりに励んでいきたいと思います。

編集後記

実は、弊社と以前から繋がりのあった白潟総研の石川さん。
ウェビナーなども参加させていただいたこともあり、少しは白潟総研のことを知っているつもりでした。

しかし、予想を遥かに上回る徹底ぶりでした。
ここまで本気でやっているからこそ強固な組織が作られる。逆に生半可な理論や施策、コミットメントじゃ組織としては未熟なままで終わってしまう。

そう強く感じたインタビューでした。
石川さん、ありがとうございました!

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この記事を書いた人

Hiroki Sunagawaのアバター Hiroki Sunagawa ourly株式会社 セールスチームメンバー

ourly magazineのライティングとメンバーマネジメント担当。
アメフトを通じてチームプレイの重要さを学び、組織で一致団結してパフォーマンスを出すことに興味がある。
見た目ゴリラっぽいが、甘いスイーツと泣ける映画が好きな中身は乙女っぽい一面も。

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