マグマっている組織の役員に話を聞いてきた

「日本を働きがい世界No.1に。」
こう話すのは株式会社ピアズで役員を務め、子会社である株式会社OneColorsで代表取締役を務める堂前さん。

このビジョンを掲げているピアズグループではどのように働きがいを作っているのか？どのような組織作りをしているのか？
堂前さんにいろいろ話を聞いてきました。

インタビュイー：
堂前晋平
2004年～2008年の5年間、訪問販売という領域でセールスとマネジメントに従事。2008年に株式会社ピアズへ入社。当時4名ほどの組織でスタートし2019年にマザーズへ上場。その間、イベントプロモーション事業、広告代理店事業、研修事業、店舗運営コンサルティング事業など幅広い事業領域を経験。組織的には2016年に受賞した日本経営品質賞を皮切りに、ホワイト企業大賞やグッドカンパニ―大賞を受賞し、海外からも組織的な表彰を受けるなど組織づくりに注力。2020年4月にピアズグループとして設立したOneColorsでは代表を務め、若手教育及び管理職教育と採用支援を事業領域に200％の成長を遂げている。2022年からはグループ人事として着任し日々変化を楽しみながら業務に邁進中。
株式会社ピアズ：https://peers.jp/

やることは組織も事業も同じ。組織サイドも全て可視化する

――組織づくりをする中で、一番大切にしていることはなんですか？

やはり、ミッションとビジョン（以下、MV）でしょうか。
何を考えるにしても、MVが最上位概念であり、全ての起点になっています。

会社経営における戦略・戦術の意思決定は、MVとの一貫性を大切にしていますし、マネジメントや教育においても同様です。

また、MV浸透や組織づくりにおいて「どのタイミングでどんな取り組み」を行うのか、追うべきKPIなど一目で見てすぐわかるように、全て図で可視化しています。
それぞれの数値を追って、その推移を見ながら、都度改善のアクションを打つイメージですね。

――組織について取り組みを可視化しているのは珍しいですね。

組織サイドで考えると確かにそうかもしれませんが、実はどの企業も事業サイドについては行っていることなんですよね。
例えば、営業プロセスの型化やKPI設定、ネクストアクションの決定などがそうです。

ただ、組織サイドについては取り組みも数値も可視化している会社は多くありません。

本来、組織と事業は切っても切り離せないものなので、両輪で回していかないと成り立たないのですが、現状、組織サイドが疎かになっている企業が多い印象です。

TDPで教育し、同時に将来の組織づくりもしている

――そんな中、御社は教育制度に力を入れていると聞きました。詳しく聞かせてください。

弊社では、元々教育に力を入れていましたが、2021年10月から本格的に通称「TDP」（Talent Development for Peersの略）という教育制度を開始しました。
TDPを通して、ピアズグループメンバーが事業・組織の双方で成果をあげることが目的です。

TDPには、Academiaという各グレードのメンバーを対象とした事業・経営の教育。Learningというマネジメント層や2~3年目の社員、新卒など各階層のメンバーへの研修に加え、Seminarというビジネススキルや思考力強化の動画コンテンツなど、ピアズグループのメンバーとして成長していくためのコンテンツが網羅されています。

またその中で、MVVの必要性や今後の戦略なども全て伝えています。

――具体的にはどんなことをやっているのでしょうか？

Academiaでは、各グレードごとにslackで勉強会スレッドがあります。
例えば、Hankoという新卒5年目付近のメンバーを対象としたグループは、管理職に相応しい能力を磨くことが目的です。
そのスレッドでは、勉強会の連絡・アジェンダ共有や各メンバーが最近学んだことのアウトプットなどが中心ですね。

直近だと経済学や最近流行のメタバース、サイバーエージェントの組織開発などを学んだメンバーが、slackに投稿してみんなにシェアしていましたね。

勉強会のアジェンダもメンバーが決めており、直近の勉強会は「上場企業に必要なマネジメント、マネージャーの要素は何か？」というものでした。

メンバーには未来の経営幹部であることをずっと伝えていますし、メンバーもその自覚を持って取り組んでいるので、入社年数に関係なく自ら能動的に動く人材が生まれているのだと思います。

――最初のうちは活性化していても、だんだんと過疎化していくことはよくあると思います。そのあたりはどう考えていますか？

各勉強会グループにはメンターがいます。
メンターとグループのリーダーが定期的に話しあい、リーダーがメンバーをうまく巻き込みながら運営しているので、今のところそのような事態には至っていません。

もし、そのような事態に陥りそうになったとしても、ピアズグループでは若手のうちから先輩や同期をマネジメントするメンバーもいるので、大丈夫でしょう。

先輩・同期関係なく若手のうちからマネジメント？

――若手のうちから先輩や同期をマネジメントするとはどういうことでしょうか？

弊社では、最初からマネジメント人材とスペシャリスト人材に分かれています。

その中でも、未来の経営幹部であるマネジメント人材は、上から「エグゼクティブ・ゼネラリスト・ホープ」に分かれ、スペシャリスト人材は「エキスパート・スペシャリスト・ルーキー」と分けられています。

一般的な会社では、ルーキーをマネジメントするのは上の階層であるスペシャリスト、もしくはゼネラリストでしょう。
しかし、弊社では同階層のホープもルーキーをマネジメントします。

――それはなぜでしょう？

ホープは未来の経営幹部なので、いずれはスペシャリスト人材であるルーキーの人たちをマネジメントする立場になるからです。
であれば、若手のうちから先輩や同期関係なくマネジメントしていこうというのが弊社の方針です。

マネジメントというと、基本的には事業サイドの縦の関係性しかないでしょう。
ただ、5年後,10年後を見据えた組織づくりには横の関係性のマネジメントも必須です。

若いうちからマネジメントを経験させることが、本当の意味で会社目線で組織を作るということだと思います。

――同期なのになんで言われないといけないの？って人もいるのでは？

実際にそう感じている人もいるかもしれませんね。

例えば、ホープにいるコーポレート側のメンバーとルーキーにいる営業のメンバー間では、「なんで売り上げをあげてないやつにマネジメントされないといけないんだ・・・」と思っている人もいるかもしれません。

ただ、それを含めてマネジメントをしないと、将来人の上には立てません。
先輩や同期をマネジメントすることは将来的に十分起こり得ることですから。

その状態を早いうちから経験しておくと、将来スムーズにマネジメントできますし、組織としてはより強くなると考えています。

マグマっている組織であり続けたい

――最後にどんな組織にしていきたいのでしょうか？

もっと「人が育つ」組織にしていきたいと思っています。

今はまだ人を育てにいっているイメージなんです。ピアズという環境があれば、勝手に「人が育つ」という状態まで持っていきたいですね。
そして、「働く」ということを最も楽しんでいる組織にしたいです。

グループのOneColorsでは『日本を働きがい世界NO.1の国に』というビジョンも掲げています。
この実現を私たちピアズグループが担い、体現している状態でありたいです。

最近、ピアズアイデンティティを制定したのですが、その1つに「マグマ」というのがあります。
その言葉の通り、私たちはマグマっている組織でありたいんです。

これまで「火をつける」という表現を使っていましたが、それは違うと気が付きました。
火をつけるということはいずれ消えてしまいますが、マグマは消えることなく常に燃えています。

仕事への情熱や熱量が常に溢れまくっている、そんなマグマっている組織が理想です。

編集後記

「若手のうちから先輩や同期をマネジメントする」
この言葉を聞いたときにこんなことを頭を自分に問いかけました。

「今の自分は、スペシャリストの先輩や同期をマネジメントすることができるだろうか？」

この問いに、自信を持って「YES」と答えられない自分がいました。
今の自分に自信が持てていないからでしょう。

いくら未来の経営幹部だからと会社に言われていても、今の自分のあり方や仕事へのスタンスがしっかりとしていなければ、マネジメントすることに罪悪感すら覚えてしまうはずです。

「先輩や同期をマネジメントをする」
この言葉は、ピアズグループの若手の毎日の仕事への意識も高めているに違いない。
そんなことを感じたインタビューでした。

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